HAND – OUT
MATERI KULIAH
MANAJEMEN
OLEH
DR. H. ALWI SUDDIN, SH, SE, MM
I. PENGERTIAN DAN RUANG LINGKUP
MANAJEMEN
- PENGERTIAN DAN DIFINISI MANAJEMEN
1. Pengertian Manajemen
Secara awam pengertian Manajemen adalah :
·
Mengelola/mengatur organisasi
·
Menjalankan organisasi
yang
dilaksanakan secara sistematis.
2. Difinisi Manajemen.
a. Marry Parker
Follet.
·
Mendifinisikan
Manajemen sebagai : “ seni menyelesaikan pekerjaan atau mencapai sesuatu
melalui orang lain”
·
Difinisi
ini mengandung arti bahwa manajer tidak bekerja sendiri tetapi bekerja sama /
mengatur orang lain untuk mencapai tujuan tertentu
b. Stoner
·
Manajemen adalah “proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan
sumber-sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang
telah ditetapkan”.
·
Dalam difinisi tersebut Stoner menggunakan kata
“Proses”
·
Perbedaan tersebut sangat penting, karena
mengartikan manajemen sebagai seni,
berarti hal tersebut sangat berkaitan erat dengan kemampuan / ketrampilan
pribadi manajer, sedangkan suatu proses
adalah cara sistematis untuk melakukan pekerjaan guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan
Proses tersebut terdiri dari
kegiatan-kegiatan manajemen, yaitu Perencanaan, Pengorganisasian, Pengarahan
dan Pengawasan
c. Difinisi
yang digunakan.
Dari beberapa difinisi tentang Manajemen,
kita menggunakan difinisi dari Stoner,
yang kita sederhanakan menjadi sbb :
“Manajemen adalah proses
Perencanaan, Pengorgn-an, Pengarahan dan Pengawasan/pengendalian kegiatan untuk
mencapai tujuan organisasi dengan menggunakan sumber daya organisasi”.
3. Hubungan Manajemen dengan Organisasi
Input Output
- MANFAAT MANAJEMEN.
1. Ada 3 manfaat Manajemen, yaitu :
a. Untuk mencapai tujuan organisasi.
Manajemen dibutuhkan oleh organisasi guna
dapat mewujudkan / mencapai tujuan organisasi.
Tanpa manajemen akan sulit untuk mencapai tujuan organisasi.
b. Untuk menjaga keseimbangan antara
tujuan-tujuan yang saling bertentangan.
Organisasi terdiri dari kumpulan
orang-orang yang mempunyai tujuan dan kepentingan berbeda-beda seperti pemilik,
Manajer, Karyawan, Serikat Pekerja,
Pelanggan, Pemasok, Kreditur , dll. Oleh karena itu dibutuhkan manajemen untuk
menjaga keseimbangan antara tujuan-tujuan, sasaran-sasaran dan
kepentingan-kepentingan yang saling bertentangan.
c. Untuk mencapai Efisiensi dan efektifitas.
Salah satu tolok ukur keberhasilan
organisasi adalah pencapaian efisiensi dan efektifitas dalam mencapai tujuan
organisasi.
2. Efisiensi dan efektivitas.
a. Pengertian
Efisiensi.
Ø
Efisiensi adalah kemampuan untuk menelesaikan
suatu pekerjaan dg benar dan biasanya dikaitkan dg perhit ratio antara input dan
output.
Ø
Seorang manajer dapat disebut efisien apabila
dia dapat mencapai output (hasil, produktivitas) yg lebih tinggi dibanding dg
input ( TK, uang, material, mesin dan waktu) yg digunakan, atau
Ø
Dapat meminimalkan biaya penggunaan sbr daya
untuk mencapai keluaran (output) yg telah ditentukan atau dg kata lain dapat memaksimalkn output
dg jumlah input yg terbatas..
b. Pengertian Efektivitas.
Ø
Efektivitas adalah kemampuan untuk memilih cara
atau peralatan yg tepat untuk pencapaian tujuan yg telah ditetapkan.
c.
Menurut Peter Drucker ( Ahli Manajemen ), perbedaan anatara
Efisiensi dan efektivitas adalah sbb :
Ø Efisiensi adalah melakukan pekerjaan dg
benar (doing things right).
Ø
Efektivitas adalah melakukan pekerjaan yg
benar (doing the right things)
Bagi para manajer, pertanyaan yg paling penting
adalah bukan bagaimana melakukan pekerjaan dg benar, ttp bagaimana menemukan
pekerjaan yg benar untuk dilakukan.
Contoh
Manajer yg tidak efektif :
Manajer bersikeras untuk memproduksi mobil-mobil besar saja padahal pasar justru lebih senang dg mobil-mobil
kecil. Meskipun produksi mobil-mobil besar tsb sudah dilaksanakan dg efisien tp
jelas manajer ini tidak efektif.
- MANAJEMEN SBG ILMU DAN SENI.
·
Manajemen
sbg proses adalah ilmu yg pelaksanaannya melalui pendekatan ilmiah, sedangkan
Manajemen sbg seni sana tergantung dari
kemampuan/ ketrampilan individu (Kepemimpinan, Komunikasi, dsb)
·
Dg demikian manajemen adalah merupakan kombinasi
dr keduanya.
D. TINGKATAN MANAJEMEN
1. Manajemen dan Manajer.
a. Apabila manajemen
adalah suatu proses kegiatan yg dilaksanakan secara sistematis, maka Manajer adalah orang yg melaksanakan
proses tsb. Dalam arti lain Manajer adalah setiap orang yg
mempunyai tanggung jawab terhadap bawahan dan sbr daya organisasi lainnya. Oki,
Manajer ada dlm semua tipe organisasi
b. Ada banyak
tipe Manajer dg tugas dan tanggung jawab yg berbeda-beda. Pada dasarnya Manajer
dapat diklasifikasikan dg 2 (dua) cara, yi :
·
Menurut tingkatan mereka dlm hirarkhi organisasi
·
Menurut
tugas dan tanggung jawab yg diberikan
2. Tingkatan Manajemen.
Dalam organisasi pd umumnya , Tingkatan
manajemen dibagi menjadi 3(tiga) tingkatan, dg tugas, tanggung jawab dan fungsi
yg berbeda-beda pula, yaitu :
a. Manajer tk bawah (lower manager) atau
Manajer Lini.
·
Manajer ini merupakan tk manajer yg paling bawah
dlm organisasi, yg memimpin tugas atau tenaga-tenaga operasional secara
langsung. Oki sering juga disebut
Manajer lini/ pertama.
·
Sesuai dg bd tugas dan tg jawabnya yg bersifat operasional, maka
keahlian/ketrampilan yg harus dimiliki
oleh manajer tk ini lebih banyak pd kemampuan/ ketrampilan tehnis operasionalnya
sedangkan kemapuan/ ketrampilan adm/ konseptualnya lebih sedikit (80 : 20)%. Yg
termasuk dlm golongan manajr ini adalah : Mandor, Supervisor, Kepala Seksi,
Kasubag, dsb.
·
Fungsi Manajemen yg dilaksanakan adalah
pengawasan, komunikasi dan motivasi.
b. Manajer menengah ( Middle Manajer ).
·
Manajer tk ini biasanya membawahi beberapa
manajer tk bawah ataupun karyawan-karyawan.
·
Sesuai dg tugas dan tg jawabnya yg membawahi
beberapa manajer ops/ Tk bawah, maka keahlian / ketrampilan yg harus dimiliki
oleh Manajer tk ini adalah kemampuan tehnis operasional dan administrasi/
konseptual yang berimbang ( 50 : 50 ) %.
Yang termasuk
dalam golongan manajer ini adalah : Kepala Supervisor, Kepala Mandor, Kepala
Bagian, Kepala Bidang, dll.
·
Fungsi-fungsi manajemen yg dilaksanakan adalah :
Perencanaan, pengarahan, motivasi dan pengawasan.
c. Manajer Puncak ( Top Manager )
·
Manajer puncak adalah tingkatan manajer yg
tertinggi dlm suatu organisasi. Manajemen puncak bertg jawab atas keseluruhan
manajemen organisasi.
·
Sesuai dg tugas dan tg jawabnya , maka keahlian/
ketrampilan yg harus dimiliki oleh manajer ini adalah lebih banyak kemampuan
konseptual.manajerial. ( 80 : 20 ) %.
·
Fungsi-fungsi manajemen yg dilaksanakan adalah
seluruh fungsi-fungsi manajemen yg meliputi perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan, penyusunan prsonalia dan Pengawasan.
·
Yg
masuk dalam golongan manajer puncak ini al : Presdir, Direktur, Kepala Dinas,
Kepala Badan, Kepala Kantor, dll.
- Bagan perbedaan Manajer administrasi dan manajer operasional dlm melaksanakan Fungsi Manajemen.
Kemampuan
Manajerial
TM
|
LM
Kemampuan
Tehnis Operasional
E . FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN
1. Sesuai dg difinisi manajemen dimuka, yi
bahwa Manajemen adalah suatu proses Perencanaan, Pengorganisasian, Pengarahan
dan Pengawasan usaha-usaha / kegiatan-kegiatan para anggota organisasi untuk
mencapai tujuan yg telah ditetapkan dg
menggunakan sumber daya organisasi lainnya., maka fungsi-fungsi Manajemen pada
dasarnya ada 4, yi :
·
Fungsi Perencanaan
·
Fungsi Pengorganisasian
·
Fungsi Pelaksanaan / pengarahan
·
Fungsi Pengendalian / pengawasan.
2.Beberapa
ahli manajemen, ada yg menambah atau memperluas fungsi-fungsi manajemen diatas
menjadi sbb :
a.
George Terry b. Henri Fayol c.
Koontz & O`donnel
- Planning - Planning - Planning
- Organizing - Organizing - Organizing
-
Actuating - Commanding - Staffing
- Coordinating -
Directing
- Controlling -
Controlling - Controlling
d. Luther Gullick e. Ernest Dale
- Planning - Planning
- Organizing - Organizing
- Staffing
- Staffing
- Directing - Directing
- Coordinating - Innovating
- Reporting - Representing
- Controlling - Controlling
3. Fungsi Perencanaan.
a.
Fungsi perencanaan merupakan fungsi yg sangat penting
karena fungsi2 yg lain sangat tergantung pd perencanaan dalam arti fungsi2 yg
lain tdk akan akan berhasil tanpa perencanaan dan pembuatan Keptsn yg tepat.
Sebaliknya Perencanaan yg baik akan berhasil apabila fungsi2 lain berjalan dg
efektif’
b.
Fungsi Perencanaan meliputi :
·
Pemilihan
atau penetapan tujuan-tujuan orgn.
·
Penentuan strategi, kebijak, program, prosedur,
metode, sistem, anggaran dan standar yg dibuthkan untuk mencapai tujuan.
4. Fungsi Pengorganisasian
a. Setelah para manajer
menetapkan tujuan2 orgn dan Renstra, program, sistem dan prosedur utk mncapai
tujuan Orgn, maka selanjutnya mereka harus merancang dan mengembangkan suatu
orgn yg tepat utk melaks strategi dan
program2 tsb guna mencapai tujuan Orgn.
b. Ruang lingkup
pengorganisasian, meliputi :
·
Penentuan sumber2 daya dan kegiatan yg
dibutuhkan utk mencapai tujuan orgn.
·
Perancangan dan pengembangan orgn atau pokja yg
akan dpt “membawa” hal2 tb kearah tujuan.
·
Penugasan tg jawab tertentu.
·
Pendelegasian wewenang yg diperlukan kpd
individu2 utk melaks tugasnya.
c.
Manajer harus mempunyai kemampuan utk mengembangkan dan memimpin tipe orgn yg
sesuai dg tujuan, rencana dan program yg telah ditetapkan. Perbedaan tujuan dan
strategi orgn akan membutuhkan jenis orgn yg berbeda pula.
6.. Fungsi Penyusunan Personalia ( Staffing ).
a.
Setelah Orgn terbentuk baik tipe, struktur maupun job
discriptionnya, maka para manajer hrs mencari
(rekruitmen ), menyeleksi dan menempatkan personil utk mengisi formasi
tsb guna menjalankan orgn.
b.
Ruang lingkup Penyusunan Personalia, meliputi :
perencanaan personalia, rekrutmen, seleksi, penempatan, pelatihan dan
pengembangan, kompensasi,dll.
c.
Rekrutmen, seleksi dan penempatan org2 tsb harus
memenuhi persyaratan2 ketrampilan/skill, pendidikan, fisik, mental dan emosi yg
diperlukan utk menduduki jabatan/pek tsb. Pengisian jabatan harus melalui
Analisa jabatan, diskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan.
d.
Dg demikian terlihat bhw antara fungsi pengorganisasian
dan fungsi penyusunan personalia (Staffing) mempunyai hubungan yg erat karena
pd hakekatnya organisasi adalah “wadah” sedangkan personalia adalah “isinya”.
Oki maka ada sebagian ahli manajemen yg menyatukan antara fungsi
pengorganisasian dan Fungsi Penyusunan Personalia.
7. Fungsi Pengarahan.
a. Sesudah perenc dan penetapan
tujuan orgn dibuat, orgn sdh dibentuk dan sudah disusun personalianya, mk
langkah berikutnya adalah memberikan penugasan pd karyawan utk bergerak menuju
tujuan yg telah ditentukan.
b. Secara sederhana fungsi
pengarahan adalah menggerakkan karyawan utk melakukan apa yg diinginkan orgn
dan apa yg harus mereka lakukan . Fungsi
ini sangat dipengaruhi oleh kemampuan komunikasi dan motivasi serta gaya,
kualitas dan kekuasaan Pemimpin/Manajer. Fungsi ini berhadapan langsung dg
manusia / anggota orgn.
8. Fungsi Pengawasan.
a. Fungsi pengawasan juga sangat diperlukan dlm suatu org, karena
meskipun fungsi2 manajemen lain sudah dilaks tp bila tidak disertai dg fungsi
pengawasan , mk pelaks pencapaian tujuan organisasi tidak akan berjalan
efektif.
b. Ruang lingkup fungsi
pengawasan meliputi :
·
Penetapan standar pelaksanaan
·
Penentuan ukuran2 pelakssnaan.
·
Pengukuran
nyata dan membandingkan dg standar yg telah ditetapkan.
·
Pengambilan
tindakan korektif yg diperlukan bils ada penyimpangan.
F. TUGAS DAN PERANAN MANAJER
1. Bekerja dengan dan melalui orang lain.
Seorang manajer harus selalu bekerja dg org lain
dan bekerja melalui org lain utk mencapai tujuan organisasi. Org lain disini
bukan hanya bawahan ttp juga atasan dan manajer lain dlm orgn serta individu2
diluar orgn yg terkait dg kegiatan2 dan
tujuan organisasi spt : Pejabat pemerintah,
pemasok, pelanggan, serikat buruh, dll.
2. Memadukan dan menyeimbangkan
tujuan2 / kepentingan2 yang saling bertentangan.
Dlm Orgn akan muncul banyak masalah, karena adanya
tujuan2 dan kepentingan2 yg saling bertentangan/berbeda antara para anggota
Orgn. Salah satu tugas manajer adalah
memadukan dan menyeimbangkan perbedaan2 yg saling bertentangan tsb.
3. Menentukan prioritas-prioritas.
Dlm orgn juga
akan muncul kebutuhan2 dan tujuan2 jangka pendek yg kesemuanya memperebutkan
sbr2 daya orgn yg ada. Salah satu tugas manajer adalah menentukan prioritas2
mana yg hrs dilaks lebih dulu.
4.
Ber tg jawab dan memper tg jawabkan.
Manajer harus bertg jawab atas pelaks tugas2nya
dan memper tg jawabkannya
Tg jawab ini bukan hanya untuk kegiatan manajer
sendiri ttp termasuk ber tg jawab atas kegiatan2 bawahannya. Kegagalan bawahan
adalah cerminan kegagalan manajer , sebaliknya kesuksesan bawahan adalah
cerminan keberhasilan manajer.
5. Menjadi pemikir yg analitis dan konseptual.
Seorang
manajer harus mampu menganalisa dg baik masalah2 yg dihadapi dan mencari jalan
keluar atau pemecahannya secara konseptual dlm arti layak dan akurat.
.6. Menjadi
Mediator.
Orgn terdiri dr ber-macam2 org dg berbagai karakter yg sering
menimbulkan gesekan2 atau pertentangan2 antar org atau pokja, yg bila didiamkan
akan menurunkan semangat dan produktivitas kerja. Manajer berkewajiban menjadi
mediator utk menyelesaikan konflik2 yg ada dlm orgn.
7. Menjadi politisi.
Manajer
dituntut utk dpt menjual program2nya dg baik dan menjalin hub utk mendapatkan
dukungan dlm melaks keputusan atau program2nya.
8. Menjadi
diplomat.
Manajer adalah
org yg mewakili orgn dlm berhub dg pihak luar spt Pemerintah, pemasok,
pelanggan, dsb. , oki manajer harus dpt menjual citra orgn keluar dg baik spt
layaknya seorang diplomat.
6. Mengambil keputusan2 sulit.
Orgn jelas akan sering menghadapi
masalah, baik di bd keuangan, personil, peralatan, dsb. Sehub dg hal tsb.mk
manajer harus sll dapat mengambil keptsn2 atas masalah2 yg sulit dg tepat dan akurat
II. PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN
Teori2 Manajemen terus
tumbuh dan berkembang.
Ada beberapa
aliran/teori Manajemen sesuai dg pertumbuhan dan perkembangannya, yaitu :
- Aliran Klasik, terdiri dari :
·
Aliran Manajemen Ilmiah
·
Teori Organisasi Klasik.
- Aliran hubungan manusiawi ( Neoklasik )
- Aliran Manajemen modern
Disamping itu
ada 2(dua) pendekatan yg berkembang akhir2 ini, yi
·
Pendekatan Sistem
·
Pendekatan Kontingensi
- ALIRAN MANAJEMEN ILMIAH.
1. Tokoh .
Tokoh2 aliran manajemen Ilmiah al :
Frederick W Taylor, Frank & Lillian Gilbreth, Harrington Emerson
Frederick W Taylor sering disebut sbg bapak ’Manajemen Ilmiah”
2. Manajemen ilmiah diartikan sbg :
·
Penerapan
metoda ilmiah pd studi,analisa,pemecahan masalah orgn
·
Seperangkat
mekanisme atau teknik-teknik ”a bag of tricks” utk meningkatkan efisiensi kerja
orgn.
3. Sumbangan/kontribusi aliran
Manajemen Ilmiah :
·
Usaha peningkatan
produktivitas
·
Tehnik2
efisiensi seperti studi gerak dan waktu, telah menyebabkan kegiatan2 dapat dilaks lebih efisien.
·
Gagasan
seleksi dan pengembangan ilmiah para kary, menimbulkan kesadaran akan
pentingnya kemampuan dan latihan utk meningkatkan
efektivitas karyawan
·
Konsep Desain kerja, mendorong manajer utk mencara “cara
terbaik” dlm pelaks tugas.
·
Meletakkan dasar profesionalisasi manajemen.
3. Keterbatasan Aliran Manajemen Ilmiah :
·
Kenaikan
produktivitas, sering tidak diikuti dg kenaikan pendapatan, karena ber-macam2nya
Perilaku manusia.
·
Pendekatan
“rasional” yg dilakukan hanya memuaskan kebutuhan ekonomi dan fisik namun tidak
memuaskan kebutuhan sosial kary.
·
Mengabaikan
keinginan manusia utk kepuasan kerja.
- TEORI ORGANISASI KLASIK.
1. Tokoh.
Tokoh2
Teori Organisasi Klasik al : Henry Fayol, James D Mooney, Marry Parker Follet.
2. Kontribusi/sumbangan Teori Organisas Klasik :
a. Henry Fayol dlm teori administrasinya, memerinci Manajemen menjadi 5 (lima)
unsur yi : Perencanaan, Pengorganisasian, Pembrian perintah,
pengkoordinasian dan Pengawasan.
Pembagian kegiatan manajemen
(Adm ) atas fungsi2 tsb diatas dikenal
sbg Fungsionalisasi Fayol
b. Prinsip-prinsip
Manajemen :
Menurut Fayol, ada 14 prinsip
manajemen, yi :
1) Pembagian kerja :
perlu ada spesialisasi utk meningkatkan efisiensi.
2)
Wewenang :
Perlu ada wewenang memberi perintah dan dipatuhi.
3) Disiplin : Harus ada
respek dan ketaatan pd aturan2 dan tujuan orgn.
4) Kesatuan perintah
: Setiap kary hanya menerima perintah
ttg kegiatan tertentu hanya dr seorg atasan.
5) Kesatuan Pengarahan :
Kegiatan2 operasional dlm orgn yg mempunyai tujuan yg sama harus diarahkan oleh
seorg manajer dg penggunaan satu
rencana.
6) Meletakkan kepentingan per-seorg-an dibawah kepentingan umum : Kepentingan perseorangan harus tunduk
pd kepentingan orgn.
7) Balas jasa : Perlu
ada kompensasi utk pek yg dilaks, dg perlakuan adil bag kary maupun pemilik.
8) Keseimbangan sentralisasi dan desentralisasi secara tepat.
9) Rantai skalar (garis wewenang) : Perlu ada garis wewenangdan perintah yg jelas.
10) Penempatan material dan org yg tepat : Bahan2/material serta org2 harus ada pada
tempat dan waktu yg tepat. Org2 harus ditempatkan pd posisi2 atau
pekerjaan2 yg paling cocok utk mereka.
11) Keadilan : Harus ada
kesamaan perlakuan dlm orgn.
12) Stabilitas Staf Orgn : Menjaga stabilitas orgn utk menghindari
tingkat perputaran kary yg tinggi krn dapat menghambat pelaks fungsi2 orgn.
13) Inisiatif : Bawahan
harus diberi kebebasan utk menjalankan dan menyelesaikan rencananya, walau
mungkin terjadi bbrp kesalahan.
14) Semangat Korps (Esprit de Corps) : Harus ada rasa kebanggaan, kesetiaan dan rasa memiliki dari para
anggota orgn, yg tercermin pada semangat korps.
- ALIRAN HUBUNGAN MANUSIAWI ( NEOKLASIK )
1. Tokoh.
Tokoh2 aliran
hub manusiawi (neoklasik) a.l. adalah Hugo Munsterberg sbg Bapak “Psikologi industri”dan Elton Mayo.
2. Kontribusi/sumbangan aliran hub manusiawi.:
·
Melalui penekanan2 kebutuhan sosial, aliran ini
melengkapi pendekatan klasik sbg usaha utk meningkatkan produktivitas.
·
Menambahkan pemahaman bahwa perhatian thd kary
secara individual maupun kelompok sangat penting dan menguntungkan bag orgn.
3. Keterbatasan aliran hub manusiawi.
·
Konsep “mahluk sosial” tidak menggambarkan
secara lengkap individu2 dlm tempatnya bekerja.
·
Kondisi kerja dan kepuasan kary tidak
menghasilkan peningkatan produktivitas yg diharapkan karena masih ada faktor2
lain yg mempengaruhi tingkat produktivitas.
- ALIRAN MANAJEMEN MODERN
Ada 2(dua) aliran yg berbeda dlm aliran Manajemen
modern, yaitu :
·
Aliran perilaku organisasi, yg merupakan pengembangan dari aliran
hubungan manusiawi.
·
Aliran
Kuantitatif ( Manajemen operasi ) , yg merupakan pengembangan dari aliran
Manajemen Ilmiah.
1. ALIRAN PERILAKU ORGANISASI.
a. Tokoh.
Beberapa tokoh
aliran Perilaku Organisasi a.l. : Abraham Maslow ( teori motivasi-hirarki kebutuhan
), Douglas Mc Gregor ( Teori X dan Y ), Frederick Herzberg (Teori 2 faktor),
dll.
b. Beberapa
prinsip dasar penting dr aliran Perilaku organisasi, adalah :
·
Manajemen tidak dapat dipandang sbg suatu proses
tehnik secara ketat yg hanya mengutamakan prosedur dan prinsip saja.
·
Manajemen
harus sistematik dan pendekatan yg digunakan harus dg pertimbangan yg cermat
dan hati2.
·
Orgn
sbg suatu keseluruhan bukan bagian2 dan pendekatan manajerial harus sesuai dg
situasi.
·
Pendekatan
motivasional sangat dibutuhkan utk
mencapai tujuan orgn.
c. Beberapa pandangan/gagasan Aliran Perilaku Organisasi, adalah :
·
Unsur manusia adalah faktor kunci penentu sukses
atau gagalnya pencapaian tujuan orgn.
·
Manajer masa kini harus diberi pelatihan dlm
pemahaman prinsip2 dan konsep2 manajemen.
·
Orgn harus dpt menciptakan iklim kerja yg
memberi kesempatan bagi kary utk memuaskan kebutuhannya.
·
Komitmen dapat dikembangkan melalui
partisipasi/keterlibatan kary.
·
Pekerjaan tiap individu harus disusun utk dapat
mencapai kepuasan diri.
·
Pola
dan manajemen pengawasan harus dibangun atas dasar pengertian positif yg
menyeluruh.
2. ALIRAN KUANTITATIF
a.
Aliran ini ditandai dg berkembangnya tim2 riset operasi
dlm pemecahan masalah2 industri ( Operation research). Prosedur-prosedur riset
operasi tsb kemudian diformalkan menjadi “Management Science. Teknik-teknik Manajemen
ini sering digunakan utk kegiatan : Penganggaran modal, Mnajemen aliran kas, penyusunan
jadwal produksi, pengembangan strategi produksi , perenc program, Pengembangan
SDM.
b.
Langkah2 pendekatannya biasanya sbb :
·
Perumusan masalah
·
Penyusunan suatu model analitis.
·
Mendapatkan penyelesaian dari model.
·
Pengujian model dan hasilnya
·
Penetapan pengawasan atas hasil2.
·
Pelaksanaan hasil dlm kegiatan implementasi
- PENDEKATAN SISTEM DAN KONTINGENSI.
a.
Pendekatan sistem.
·
Pendekatan sistem pd manajemen bermaksud utk
melihat orgn sbg satu kesatuan, yg terdiri dari bagian-bagian atau
elemen-elemen yg saling berhubungan dan saling tergantung dan bila berinteraksi
akan membentuk kesatuan yg menyeluruh.
·
Pendekatan sistem ada 2 macam yi sistem tertutup
dan sistem terbuka.
· Pendekatan sistem tertutup adalah
pandangan siklus dimana tidak ada masukan eksternal yg dipertimbangan.
· Pendekatan sisten terbuka merupakan sistem
masukan keluaran yg energetik dan terbuka dalam interaksinya dg lingkungan.
b. Pendekatan Kontingensi
1) Pendekatan ini dikembangkan dr hasil2
penerapan konsep2 manajemen dlm praktek.. Dlm praktek ternyata diperoleh
kesimpulan bahwa prinsip2 dan metoda2 manajemen tidak dapat digunakan secara umum
pd setiap situasi. Oleh karena itu, penerapan prinsip2, tehnik dan konsep2
manajemen harus disesuaikan dg situasi yg ada, dlm arti penerapannya ber-beda2
sesuai dg situasi yg ada.
2) Contoh kasus :
Berhubung produktivitas
kurang mk perlu meningkatkan produktivitas. Untuk ini kary perlu/butuh dorongan
agar dapat meningkatkan produktivitasnya.
Bagaimana caranya ? Konsep mana yg tepat ?
·
Apakah
menggunakan pendekatan klasik dg cara penyederhanaan kerja. Ataukah
·
Manggunakan
pendekatan hub manusiawi dg cara penciptaan iklim kerja yg dpt memotivasi kary,
karena itu perlu ada perluasan kerja
PERLU MELIHAT SITUASI YG ADA !!!!
III.
LINGKUNGAN EKSTERNAL ORGANISASI
A. PENGERTIAN DAN PENGARUH LINGK EKSTERNAL
1. Pengertian lingk eksternal.
Yg dimaksud dg lingk ekternal orgn
adalah lingk di luar orgn , yg terdiri dr ber-macam2 komponen yg hub
interaksinya mempunyai pengaruh thd orgn, baik langsung maupun tidak langsung.
2. Pengaruh lingk eksternal thd orgn.
Lingk eksternal yg terdiri dr unsur2/komponen2 di luar orgn sebag besar tdk
dpt dikendalikan dan berpengaruh thd orgn, baik langsung maupun tdk langsung.
Orgn mendapatkan masukan
berupa sbr daya spt bahan baku, tenaga, dana, energi dr lingk eksternal,
kemudian ditransformasikan / diproses menjadi produk dan jasa,
selanjutnya produk2/jasa tsb sbg keluaran dilepas ke lingk
eksternal. Oki manajer harus sll memperhatikan dan mempertimbangkan unsur2 dan
kekuatan2 lingk eksternal dlm kegiatannya.
B. PEMBEDAAN
LINGK EKSTERNAL.
Lingk Eksternal dpt dibedakan secara umum
menjadi 2 (dua), yaitu :
1. Lingk
Eksternal mikro.
Yi Lingks eksternal yg unsur2nya
berpengaruh langsung thd orgn.
Unsur2/komponen lingk eksternal mikro,
terdiri dr :
a. Para pesaing (competitors) .
Para pesaing merupakan unsur lingk eksternal
yg berpengaruh langsung thd orgn, oki harus diidentifikasi, dianalisa dan
diikuti perkembangannya. Dg demikian orgn dpt mengetahui posisi pesaingnya shg
dpt mengambil kebijakan / strategi utk mengatasinya. (contoh : kualitas produk,
kemasan, dll).
b. Pelanggan
(customers).
Orgn hrs sll mengikuti perkembangan
pelanggannya shg dpt mengetahui kebutuhan dan kepuasan pelanggan.
c. Pasar tenaga kerja ( Labour
supply ).
Orgn memerlukan naker dg
ber-macam2 keahlian dan ketrampilan, oki orgn perlu mempunyai banyak akse ke
Lingk pasar naker.
d. Lembaga-lembaga keuangan.
Guna mencukupi kebutuhan sbr
daya keuangan yi dana, mk orgn juga memiliki ketergantungan pd lembaga2 keu yg
ada spt Bank, Pasar modal, Asuransi, dsb.
e. Pemasok.
Setiap orgn pasti bekerja
sama dan saling bergantung dg para pemasok utk mencukupi kebutuhan sumber daya
yg diperlukan spt : bahan baku, peralatan, pelayanan, dsb.
f.
Instansi Pemerintah.
Orgn
memerlukan interaksi dg instansi pemerintah berkaitan dg perijinan, pajak,
aturan2 dsb.
2. Lingk eksternal makro.
Yi lingk
eksternal yg unsur2nya berpengaruh tdk
langsung thd orgn. Unsur2/ komponen2 lingk eksternal makro, terdiri dari :
a. Perkembangan tehnologi.
Tk kemajuan
tehnologi memainkan peranan yg berarti dlm penentuan produksi dan/atau jasa yg akan
diproduksi, peralatan dan cara operasinya.
b. Variabel2 ekonomi.
Dlm orgn faktor pembiayaan
merupakan salah satu faktor penting. Pembiayaan ini sifatnya dinamis, sangat
bergantung pd variabel2 ekonomi yg ada. ( Kebijakan moneter, inflasi,
devaluasi, tk bunga, dsb ).
c. Variabel2 politik dan hukum.
Iklim politik juga mempunyai
pengaruh thd iklim usaha, demikian juga dg hukum, terutama yg berkaitan dg
aturan aturan / regulasi usaha yg ada.
d. Lingk sosial-kebudayaan.
Sosial-kebudayaan yg
mencakup tata nilai, sikap, pola hidup, tradisi, agama, etnis budaya perlu juga
diperhatikan utk penentuan operasional dan roduk yg akan dihasilkan.
e. Dimensi internasional.
Faktor2 kondisi
internasional juga dpt membawa pengaruh thd orgn ( kuota, penghapusan kuota, dsb
).
IV. PERENCANAAN.
A. Pengertian perencanaan.
1. Menurut George R Terry.
Ø
Perenc adalah memilih / menseleksi, menghubungkan fakta dan membuat serta
menggunakan pengamatan perkiraan masa depan dlm visualisasi dan formulasi dari
pengajuan kegiatan penting yg diharapkan utk mencapai hasil yg diinginkan .
Ø
Dari rumusai GR Terry tsb diatas dpt kita lihat
bahwa :
·
Perenc hrs berdasarkan pd fakta dan data yg
akurat.
·
Perenc adalah suatu pek pemikiran yg memerlukan
kesanggupan melihat ke masa yad.
·
Perenc menyangkut masa yad.
2. Menurut Harold Koontz & C.O` Donnell.
Perenc adalah
persiapan yg teratur dr setiap usaha utk mencapai tujuan yg tlh ditentukan.
3. Menurut
T. Hani Handoko.
Perenc adalah pemilihan
sekumpulan kegiatan dan menentukan apa yg hrs dilakukan, kapan, dimana,
bagaimana dan siapa yg melakukan.
4. Kesimpulan :
Perenc adalah proses
penentuan pilihan atas kegiatan2 yg akan dilakukan utk mencapai tujuan yg tlh
ditentukan.
5. Proses perencanaan ( 5 W + 1 H )
·
What (
Apa yg akan dilakukan )
·
Why (
Mengapa hrs dilakukan )
·
Who (
Siapa yg hrs melakukan )
·
When ( Kapan hrs dlakukan )
·
Where ( Dimana hrs dilakukan )
·
How ( Bagaimana hrs dilakukan )
B. TAHAPAN DASAR PERENC.
Kegiatan perenc pd
dasarnyamelalui 4(empat) tahap sbb :
1.
Menetapkan tujuan (tahap I)
Perenc dimulai dg memutuskan
ttg apa keinginan yg akan diwujudkan oleh orgn. Tanpa rumusan tujuan yg jelas,
penggunaan sbr2 daya org tidak akan akan efektif
2.. Merumuskan keadaan saat ini
(tahap 2)
Memahami / mengetahui posisi orgn saat sekarang adalah sangat
penting karena tujuan dan renc menyangkut masa yad. Dg memahami kondisi orgn
saat ini, mk dpt dianalisis posisi orgn dan selajutnya dijadikan dasar utk
menyusun renc lebih lanjut.
3. Mengidentifikasi kemudahan dan
hambatan (tahap 3).
Segala kekuatan dn kelemahan serta kemudahan dan hambatan perlu
diidentifikasi utk mengukur kemampuan
orgn dlm mencapai tujuan ( analisis SWOT ) . Analisis SWOT ini dpt
diketahui dr lingk internal dan eksternal.
4. Mengemb renc/kegiatan utk
mencapai tujuan (tahap 4).
Tahap terakhir dr proses perenc meliputi pengem berbagai
alternatif kegiatan utk pencapaian tujuan serta serta memilih alternatif yg
terbaik utk ditetapkan.
C. PENTINGNYA PERENCANAAN.
1. Maksud Perencanaan.
Salah satu maksud utama perencanaan adalah utk melihat
dan mengetahui apakah program2 dan kegiatan2 yg skrg dilaks dpt dipergunakan
utk meningkatkan pencapaian tujuan2 di waktu yad.
2. Mengapa Perenc diperlukan.
Ada 2 alasan dasar mengapa perenc diperlukan, yi :
a. Utk mencapai “Protective
benefits” yg dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dlm
pembuatan Keptsn.
b. Utk mencapai “Positive
benefits” dlm bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan orgn.
3. Manfaat perencanaan.
Perenc mempunyai banyak manfaat, a.l :
·
Membantu
manajemen utk menyesuaikan diri dg perubahan2 lingk.
·
Membantu
dlm kristalisasi persesuaian pd masalah2 utama.
·
Memungkinkan
manajer memahami keseluruhan gambaran operasional secara lebih jelas.
·
Membantu
penempatan tg jawab secara lebih tepat.
·
Memudahkan dlm melakukan koordinasi diantara
unit2 orgn
·
Membuat tujuan lebih terinci dan mudah dipahami.
·
Meminimumkan pek yg tdk pasti.
·
Menghemat
waktu, usaha dan dana.
Ø Mengingat pentingnya perenc, mk ada kata2
bijak ttg perenc., sbb :
·
Perenc
yg baik adalah merupakan 50 % keberhasilan.
·
Perenc
yg buruk masih lebih baik dp tdk ada perenc sama sekali.
F. TINGKATAN DAN JENIS PERENC.
1. Hirarkhi / tingkat Perenc.
Dlam suatu orgn
, perenc diperinci melalui tingkatan2 yg membentuk hirarkhi dn paralel dg
struktur orgn.
Hirarkhi Perenc
|
|
|
2. Tipe-tipe rencana
Sesuai dengan
hirarki rencana tersebut di atas, maka ada 2 (dua) tipe rencana, yaitu :
a.
Rencana
Strategi
-
Rencana yang dibuat untuk memenuhi tujuan organisasi
yang lebih luas dalam rangka mengimplementasikan visi dan misi organisasi.
-
Sebelum menyusun rencana strategi organisai harus
memiliki tujuan organisasi terlebih dulu, guna memberikan dasar dan sebagai
pedoman arahan kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan.
-
Strategi adalah program umum untuk pencapaian
tujuan-tujuan organisasi dalam melaksanakan misi organisasi. Strategi
memberikan pengarahan terpadu bagi organisasi untuk mencapai tujuan-tujuan
organisasi dan memberikan pedoman dalam pemanfaatan sumber-sumber daya
organisasi yang digunakan untuk mencapai tujuan organisasi.
b.
Rencana
Operasional
Rencana
operasional adalah rencana-rencana yang disusun untuk menjabarkan dan memerinci
lebih lanjut rencana-rencana strategi dalam kegiatan-kegiatan yang harus
dilaksanakan agar rencana-rencana tsrategi tersebut dapat tercapai.
Rencana
operasional ada 2 tipe/jenis, yaitu :
1) Rencana Sekali Pakai.
Yaitu rangkaian
kegiatan terinci yang kemungkinan tidak berulang dalam bentuk yang sama diwaktu
yang sama.
Contoh :
Perusahaan merencanakan membuat gudang baru karena ada perluasan usaha, maka yang diperlukan
adalah perencanaan sekali pakai khusus untuk proyek tersebut, karena tiap-tiap gudang berbeda sikonnya. Tipe-tipe
pokok perencanaan, sekali pakai adalah sebagai berikut :
a) Program
Program
meliputi serangkaian kegiatan yang cukup luas dan biasanya menunjukkan :
-
Langkah-langkah pokok yang diperlukan untuk mencapai
tujuan.
-
Satuan atau para anggota organisasi yang bertanggung
jawab atas tiap langkah.
-
Urutan
dan waktu tiap langkah.
Jadi Program merupakan tipe rencana yang paling
sulit dimengerti karena terdiri dari
campuran dari tujuan, strategi, kebijakan, aturan dan penugasan kelompok.
b) Proyek
Proyek adalah
rencana sekali pakai yang lebih sempit dan merupakan bagian terpisah dari
program.
Setiap proyek
mempunyai ruang lingkup yang terbatas, arah pungkasan yang jelas dan waktu
penyelesaian.
Bila
operasi-operasi organisasi dapat dibagi dengan mudah menjadi bagian-bagian
terpisah dengan waktu penyelesaian yang jelas, maka proyek adalah peralatan
perencanaan yang efektif.
c) Anggaran
Anggaran
/budget adalah laporan sumber daya keuangan yang disusun untuk
kegiatan-kegiatan organisasi dan komponen penting dari program dan proyek.
Manajer sering
menggnakan penyusutan anggaran sebagai proses melalui mana keputusan-keputusan
itu dibuat untuk memperlakukan sumber daya-sumber daya pada berbagai
alternative rangkaian kegiatan.
Jadi
penganggaran sering menjadi proses perencanaan kunci melalui mana
kegiatan-kegiatan lain dipilih dan dikoordinasikan.
2). Rencana-Rencana Tetap
Disebut rencana
tetap karena sekali ditetapkan akan terus digunakan sebagai pedoman sampai
perlu ditinjau kembali atau dihapus.
Bentuk umum
rencana-rencana tetap adalah berupa :
a) Kebijaksanaan
Kebijaksanaan/policy adalah pedoman umum pembuatan
keputusan. Kebijaksanaan merupakan batas bagi keputusan, menentukan apa yang
dapat dibuat dan apa yang tidak boleh dibuat.
Kebijaksanaan biasanya ditetapkan secara formal
oleh para manajer puncak organisasi dengan tujuan :
-
Untuk meningkatkan efektivitas organisasi.
-
Agar berbagai aspek-aspek organisasi mencerminkan
nilai-nilai pribadi mereka (contoh : seragam).
-
Menjernihkan berbagai konflik di bawah.
b) Prosedur Standar.
Prosedur
standar atau metode standar adalah pedoman-pedoman terperinci untuk
melaksanakan kebijaksanaan atau sering juga disebut standard operating
procedure (SOP). Suatu prosedur pada umumnya berisi sejumlah instruksi yang
terperinci untuk pelaksanaan serangkaian kegiatan yang terjadi secara teratur.
Manfaat
prosedur, antara lain :
-
Menghemat usaha manajerial.
-
Memudahkan pendelegasian wewenang dan penempatan
tanggung jawab.
-
Menimbulkan pengembangan metode-metode operasional yang
lebih efisien.
-
Memudahkan pengawasan.
-
Memungkinkan penghematan personalia.
-
Membantu kegiatan-kegiatan koordinasi.
c) Aturan
Aturan (rules
atau regulations).
Aturan adalah
suatu ketentuan yang mengatur tentang harus tidaknya atau boleh tidaknya suatu
kegiatan dilakukan dalam situasi tertentu. Aturan harus dilaksanakan dan
dipatuhi oleh semua anggota organisasi. (contoh : Aturan jam kerja).
- PERENCANAAN STRATEGIK
1.
Pengertian
a.
Perencanaan strategik adalah proses pemilihan
tujuan-tujuan organisasi serta penentuan strategik, kebijaksanaan dan
program-program strategik yang diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan
organisasi tersebut dan penetapan metode-metode yang diperlukan untuk menjamin
bahwa strategi dan kebijaksanaan telah diimplementasikan (G.A. Steiner &
John B. Miner)
b.
Secara ringkas dapat dikatakan bahwa perencanaan
strategik adalah merupakan proses perencanaan jengka panjang, yang disusun dan
digunakan untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi.
2. Pentingnya perencanaan strategik.
Perencanaan
strategik bukan hanya merupakan kegiatan perencanaan suatu organisasi, tetapi
lebih merupakan salah satu peranan manajemen yang paling kritis.
Perencanaan
strategik sangat penting bagi suatu organisasi, karena :
a. Perencanaan strategik
memberikan kerangka dasar dalam mana semua bentuk-bentuk perencanaan lainnya
harus diambil atau dengan kata lain perencanaan strategik adalah merupakan
sumber dari perencanaan lainnya.
b. Pemahaman terhadap perencanaan strategik akan mempermudah
pemahaman bentuk-bentuk perencanaan lainnya.
c. Perencanaan strategik merupakan titik awal
bagi pemahaman dan penilaian kegiatan-kegiatan manajer dan organisasi.
d.
Perumusan tujuan dan strategi organisasi yang baik dan
jelas (dalam Perencanaan strategik) akan dapat lebih memberikan arah dan
pedoman bagi organisasi sehingga organisasi dapat berfungsi lebih baik dan jadi
lebih tanggap terhadap perubahan lingkungan.
2.
Proses
Perencanaan Strategik
Secara ringkas
proses penyusunan perencanaan strategik meliputi beberapa langkah sebagai
berikut :
a.
Penentuan visi, misi dan tujuan
organisasi.
Langkah pertama dari proses penyusunan Perencanaan
strategik adalah memilih dan menetapkan visi, misi, falsafah, maksud dan tujuan
organisasi yang biasanya juga berisi nilai-nilai luhur yang melatar belakangi
berdirinya organisasi. Jelas ini adalah merupakan tugas dan tanggung jawab
kunci manajer puncak.
b. Pengembangan profil perusahaan.
Profil
perusahaan adalah hasil analisa internal perusahaan untuk mengidentifikasi
tujuan-tujuan dan startegi organisasi sekarang serta merinci kuantitas dan
kualitas sumber-sumber daya organisasi yang tersedia.
Profil
Perusahaan menunjukkan kesuksesan yang telah diraih oleh perusahaan dan
kemampuan mendukung pelaksanaan kegiatan sebagai implementasi strategi dalam
mencapai tujuan organisasi dimasa yang akan datang.
c. Analisa lingkungan External.
Langkah
selanjutnya adalah mengidentifikasi dan menganalisa situasi lingkungan
extrernal baik mikro maupun makr yang dapat mempengaruhi organisasi baik
langsung maupun tidak langsung.
Hal ini
dimaksudkan agar organisasi dapat mengantisipasi atau memberikan antisipasi
strategik sebagai reaksi terhadap berbagai kekuatan lingkungan.
d. Analisa internal organisasi (kekuatan dan Kelemahan Organisasi).
Analisa ini dilakukan dengan memperbandingkan
profil organisasi dengan lingkungan eksternal. Tujuan analisa ini adalah untuk
mengidentifikasi apa saja kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan strategik
yang dimiliki oleh organisasi untuk menentukan strategi organisasi.
e.
Identifikasi peluang dan ancaman
organisasi.
Langkah selanjutnya adalah melakukan identifikasi
dan analisa peluang-peluang dan ancaman-ancaman organisasi. Jika kekuatan dan
kelemahan lebih banyak diperoleh dari lingkungan internal maka peluang dan
ancaman banyak berada di lingkungan eksternal organisasi baik mikro maupun
makro.
f. Pembuatan keputusan strategik.
Langkah lebih
lanjut adalah mencakup identifikasi, penilaian dan pemikiran berbagai
alternative strategik untuk diterapkan sebagai keputusan strategik.
g. Pengembangan strategik organisasi.
Setelah tujuan
jangka panjang dan strategi dipilih dan ditetapkan, maka organisasi selanjutnya
perlu menjabarkannya ke dalam sasaran-sasaran jangka pendek berupa
kebijaksanaan, program dan kegiatan operasional secara rinci.
h. Implementasi strategik.
Proses
selanjutnya adalah tindak lanjut dari strategi yang telah ditetapkan berupa
pelaksanaan kegiatan-kegiatan manajemen untuk mengoperasikan strategi
(penugasan tanggung jawab dan alokasi sumber-sumber daya yang dibutuhkan).
i. Peninjauan kembali dan evaluasi.
Langkah terakhir dari proses perencanaan strategik
ini adalah peninjauan kembali dan evaluasi terhadap perjalanan organisasi
apakah sesuai dengan tujuan atau tidak.
Ada 2 (dua)
pertanyaan yang biasanya diajukkan dalam proses peninjauan kembali dan
evaluasi, yaitu :
1) Apakah strategi sudah diimplementasikan
sesuai rencana?
2)
Apakah strategi dapat mencapai hesil-hasil yang
diharapkan.
3.
Kebaikan dan
kelemahan perencanaan strategik.
a. Kebaikan
1)
Memberikan pedoman yang konsisten bagi
kegiatan-kegiatan organisasi berupa perumusan tujuan dan metode pencapaian
tujuan secara jelas.
2)
Membantu manajer mengantisipasi masalah-masalah sebelum
timbul dan menanganinya secara dini sebelum tambah berat.
3)
Membantu manajer dalam pembuatan keputusan dengan
informasi dan analisa yang tersedia dalam perencanaan strategik.
4)
Meminimumkan kesalahan atau kemungkinan kesalahan,
karena tujuan atau sasaran dan strategik telah dirumuskan dengan cermat.
b. Kelemahan
1) Memerlukan investasi yang cukup besar dan
waktu yang lama.
2)
Penetapan dan pemeliharaan suatu sistem formal
melibatkan banyak biaya (Biaya untuk R &D meliputi biaya riset, survey, dll).
3)
Perencanaan strategik kadang-kadang cenderung membatasi
organisasi hanya terhadap pilihan yang paling rasional dan bebas resiko.
F. HAMBATAN-HAMBATAN
PERENCANAAN EFEKTIF
Pada dasarnya
ada 2 (dua) hambatan pokok untuk pengembangan perencanaan efektif, yaitu :
4.
Faktor
internal Perencanaan
Faktor ini
bersumber pada ketidaksediaan dan ketidakmampuan individu-individu perencana
untuk melakukan kegiatan-kegiatan perencanaan, meliputi :
a. Kurang pengetahuan tentang organisasi
Manajer tidak
akan dapat menetapkan tujuan-tujuan organisasi yang baik dan benar bila dia
tidak memiliki pengetahuan tentang organisasi secara keseluruhan.
b. Kurang pengetahuan tentang lingkungan.
Manajer yang
kurang memahami lingkungan Ekster organisasinya akan kesulitan dalam menetapkan
tujuan dan arah yang akan diambil.
c. Kurang
mampu melakukan peramalan secara efektif.
Rencana-rencana dibuat tidak hanya didasarkan
“pengalaman masa lalu” tetapi juga harus didasarkan pada prediksi atau
peramalan kondisi-kondisi di masa yang akan datang secara tepat.
c. Biaya.
Perencanaan
memerlukan biaya banyak/besar baik penggunaan sumber daya keuangan, material
maupun manusia.
d. Takut Gagal.
Hambatan ini
sering terjadi karena manajer memandang kegagalan sebagai ancaman terhadap
keamanan jabatan, penghargaan dan respek organisasi terhadap dirinya. Akibatnya
mereka takut ambil resiko.
e. Kurang percaya diri
Manajer yang
kurang percaya diri akan ragu-ragu menetapkan tujuan yang menantang. Manajer
harus percaya dan yakin bahwa mereka kelompok kerjanya punya potensi dan mampu
untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut.
f.
Sulit menyingkirkan tujuan-tujuan
alternatif.
Para manajer sering sulit menerima kenyataan bahwa
mereka tidak dapat mencapai semua hal yang penting baginya.
Akibatnya mereka sulit juga menyingkirkan tujuan-tujuan
alternatif yang kurang perlu.
5.
Faktor Eksternal Perencanaan /
Penolakan terhadap perubahan.
Faktor eksternal perencanaan yaitu
faktor-faktor diluar perencanaan baik manajer maupun karyawan yang menolak
terhadap adanya perubahan atau menolak melaksanakan kegiatan-kegiatan yang
telah direncanakan.
Penolakan ini terjadi disebabkan karena beberapa
hal sebagai berikut :
a.
Perubahan
tersebut bertentangan dengan kepentingannya. (dapat mengurangi imbalan,
kekuasaan, karier, dsb).
b.
Dianggap membatasi kebebasan karyawan untuk mengambil
tugas yang disukai dan menghindari kelompok yang tidak disukai.
c. Dianggap menambah beban kerja mereka dan
tidak sebanding dengan imbalan yang diterima.
- CARA-CARA MENGATASI HAMBATAN
Hambatan-hambatan tersebut diatas dapat diatasi dengan
cara sebagai berikut :
- Melalui penciptaan sistem organisasi yang memudahkan pencapaian tujuan dan perencanaan.
- Hambatan dari faktor internal dengan memberikan bantuan secara individual.
- Hambatan dari factor eksternal dengan cara :
a)
Melibatkan karyawan dalam proses perencanaan.
b)
Mengembagkan pola perencanaan yang efektif.
c)
Mensosialisasikan rencana-rencana dan konsekuensinya.
d) Bersihkan
hati–hati dan meminimalkan ganguan-gangguan yang tidak perlu.
- KRITERIA PENILAIAN EFEKTIVITAS RENCANA
Ada beberapa
criteria yang dapat digunakan untuk menilai efektivitas suatu rencana, yaitu :
a. Kegunaan
Rencana disebut
efektif apabila ia berguna bagi menejemen dalam pelaksanaan fungsi-fungsi
manajemen yang lain.
Untuk itu maka suatu rencana harus :
1. Fleksibel
Rencana tidak boleh kaku tetapi harus dapat
melakukan penyesuaian secara cepat dan tepat terhadap perubahan kondisi
lingkungan.
- Stabil
Stabil maksudnya bahwa rencana jangan sering
berubah.
- Berkesinambungan
Rencana yang berkesinambungan adalah rencana yang
terus dapat dilanjutkan
- Sederhana
Semakin rumit dan kompleks suatu rencana maka
semakin sulit untuk disampaikan dan diimplementasikan. Oleh karena itu rencana
perlu dibuat sedehana.
b. Ketepatan
dan Objektivitas
Rencana harus
dibuat berdasarkan data yang objektif dan akurat sehingga keputusan yang dibuat
dapat tepat dan objektif pula.
c. Ruang
lingkup
Perencanaan
perlu memperhatikan prinsip-prinsip kelingkaran, kepaduan dan konsistensi.
Perlu diperhitungkan berapa luas cakupan rencananya.
d. Efektivitas
biaya
Biaya perencanaan
harus efektif baik waktu, usaha dan aliran emosional.
Pedoman penting
dalam perencanaan : “jangan lakukan perencanaan jika hasil perencanaan lebih
kecil dari pada biaya perencanaan dan implementasinya yang akan dikeluarkan.
e. Akuntabilitas
Tanggung jawab
atas pelaksanaan perencanaan dan tanggung jawab atas implementasi.
f. Ketepatan
waktu.
V. PENGORGANISASIAN
1.
PENGERTIAN
PENGORGANISASIAN
a. Macam-macam
Pengertian Pengorganisasian
1)
Cara menejemen merancang struktur formal
organisasi untuk dapat memaksimalkan efektifitas penggunaan sumber daya. Sumber
daya keuangan, fisik, material, dan tenaga kerja organisasi.
2)
Cara bagaimana organisasi mengelompokkan
kegiatan-kegiatannya, dan memberikan peringatan seorang manajer yang diberi
wewenang mengawasi anggota kelompok tersebut.
3) Hubungan-hubungan menurut fungsi-fungsi, jabatan-jabatan,
tugas-tugas, dan para karyawan.
4) Cara para manajer membagi lebih
lanjut tugas-tugas yang harus dilaksanakan dalam suatu departemen dan mendelegasikan
wewenang yang diperlukan untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut.
b. Kesimpulan Pengertian
Pengorganisasian.
Dari macam-macam pengertian tersebut dapat
disimpulkan bahwa :
1) Pengorganisasian adalah merupakan suatu
proses untuk merancang struktur formal organisasi, mengelompokkan dan mengatur
serta membagi tugas-tugas atau pekerjaan diantara para anggota organisasi, agar
tujuan organisasi dapat dicapai dengan dengan efisien.
2) Ada
2 (dua) aspek utama dalam proses penyusunan organisasi, yaitu :
a). Departementalisasi, yaitu berupa pengelompokkan kegiatan-kegiatan
kerja suatu organisasi agar kegiatan-kegiatan yang sejenis dan saling
berhubungan dapat dikerjakan bersama.
b) Pembagian kerja, yaitu perincian tugas pekerjaan agar setiap
individu dalam organisasi bertanggung jawab untuk dan melaksanakan sekumpulan
kegiatan yang terbatas.
3) Prosedur
proses pengorganisasian
Ada 3 langkah
prosedur dalam proses pengorganisasian, yaitu :
a) Pemerincian seluruh pekerjaan yang harus
dilaksanakan untuk mencapai tujuan organisasi.
b) Pembagian beban total menjadi
kegiatan-kegiatan yang secara logika dapat dilaksanakan oleh 1 orang.
Pembagian kerja itu harus mempertimbangkan
efisiensi dan efektivitas dalam pelaksanaannya.
c) Pengadaan dan pengembangan mekanisme
koordinasi pekerjaan para anggota organisasi agar menjadi satu kesatuan yang
terpadu dan harmonis.
c.Aspek-aspek penting organisasi dalam proses pengorganisasian
Ada beberapa
aspek penting dalam proses pengorganisasian yang akan tercermin dalam
struktur organisasi, yaitu :
1)Pembagian
kerja
2)Departementalisasi
3)Bagan
organisasi formal
4)
Rantai perintah dan kesatuan perintah
5)
Tingkat-tingkat hirarkhi manajemen
6)
Saluran komunikasi
7)
Penggunaan komite
8)
Rentang manajemen
- STRUKTUR ORGANISASI
a.
Pengertian
Struktur Organisasi
-
Struktur
organisasi (disain organisasi) adalah mekanisme-mekanisme formal dengan mana
organisasi dilakukan.
-
Struktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan
perwujudan tetap hubungan diantara fungsi posisi-posisi, bagian-bagian maupun
orang-orang yang menunjukkan kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab yang
berbeda-beda dalam suatu organisasi.
-
Struktur organisasi mengandung unsur-unsur spesialis
kerja, standardisasi, koordinasi, sentralisasi atau desentralisasi dalam
pembuatan keputusan dan ukuran satuan kerja.
b.
Faktor-faktor
Utama Menentukan Perancangan Struktur Organisasi
1)
Strategi
organisasi
untuk mencapai
tujuan organisasi struktur organisasi pada hakekatnya harus mengikuti strategi
organisasi.
Strategi akan menjelaskan bagaimana aliran
wewenang dan saluran belum dapat disusun diantara para manajer dan bawahan.
Aliran kerja sangat dipengaruhi strategi sehingga bila strategi berubah maka
struktur organisasi juga berubah.
2)
Tehnologi
yang digunakan
Perbedaan
tehnologi yang digunakan dalam memproduksi barang-barang atau jasa akan membedakan
bentuk struktur organisasi.
Contoh :
Perusahaan mobil dengan tehnologi industri masal lebih memerlukan tingkat
standardisasi dan spesialisasi yang lebih tinggi dibanding dengan Perusahaan
industri pakaian jadi yang mengutamakan perubahan mode.
3)
Anggota organisasi
dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi.
Dalam merancang
struktur organisasi kita harus memperhatikan :
-
Kemampuan
dan cara berfikir para anggota organisasi serta kebutuhan mereka untuk bekerja
sama.
-
Orang-orang diluar organisasi yang mempunyai hubungan
dengan organisasi seperti pelanggan, pemasok, dsb.
4)
Ukuran
organisasi
Besar kecilnya
organisasi secara keseluruhan maupun satuan-satuan, kerjanya akan sangat
mempengaruhi struktur organisasi.
Semakin besar
ukuran organisasi, maka struktur organisasi akan semakin kompleks dan harus
dipilih butuh struktur yang tepat.
c.
Unsur-unsur
Struktur Organisasi
1)
Spesialisasi
kegiatan
Yaitu berkenaan
dengan spesifikasi tugas-tugas individual dan kelompok kerja dalam organisasi
(pembagian kerja) dan penyatuan tugas-tugas tersebut menjadi satuan-satuan
kerja (Departementalisasi)
2)
Standardisasi
kegiatan
Yaitu berkaitan
dengan prosedur-prosedur yang digunakan untuk menjamin terlaksananya kegiatan
seperti yang direncanakan.
3)
Koordinasi
kegiatan
Yaitu yang menunjukkan
prosedur-prosedur yang mengintegrasikan fungsi-fungsi satuan-satuan kerja dalam
organisasi
4)
Sentralisasi dan
desentralisasi pembuatan keputusan, yang menunjukkan lokasi/letak kekusaan
pembuatan keputusan.
5)
Ukuran
satuan kerja
Yang
menunjukkan ukuran .. dalam suatu kelompok kerja.
- PEMBAGIAN KERJA
-
Pembagian kerja adalah perincian tugas kelompok agar
setiap individu dalam organisasi bertanggung jawab untuk dan melaksanakan
sekumpulan kegiatan yang terbatas.
-
Tiang dasar pengorganisasian adalah prinsip pembagian
kerj (Division of labor) yang memungkinkan terjadinya sinergi, yaitu
hasil lebih yang dapat dicapai oleh kerja sama kelompok secara keseluruhan
dibanding dengan kumpulan hasil kerja orang per orang.
-
Contoh
: Pembagian kerja dalam tim sepak bola. Ada manajer, pelatih, tenag medis,
kipper, penyerang, back, dst.
4.
BAGAN
ORGANISASI FORMAL
a.
Bagan
organisasi (organization chart) diperlukan untuk menunjukkan struktur
organisasi.
Departemen-departemen
atau posisi-posisi organisasi dan menunjukkan bagaimana hubungan diantaranya.
Satuan-satuan
organisasi yang terpisah biasanya digambarkna dalam kotak-kotak, yang
dihubungkan satu sama lian dengan garis yang menunjukkan rantai perintah dan
jalur kelompok formal.
a. Aspek utama struktur organisasi
Ada 5 aspek utama
struktur organisasi, yaitu :
1)
Pembagian
kerja
Setiap kotak
menunjukkan satuan organisasi atau individu mana yang bertanggung jawab untuk
kegiatan tertentu serta tingkat spesialisasi yang digunakan.
2)
Rantai
perintah
Rantai perintah
menunjukkan hubungan wewenang, tanggung jawab antara atas dan bwah, dalam
keseluruhan organisasi, mulai dari Pimpinan puncak sampai dengan karyawan
terendah dalam organisasi.
Dalam hal ini
yang perlu harus diperhatikan ialah adanya prinsip kesatuan perintah yang
jelas.
3)
Tipe pekerjaan
yang dilaksanakan
Pada tiap kotak
ada label dan diskripsi yang berbeda, yang menunjukkan kelompok organisasi atau
bila tanggung jawab yang berbeda juga.
4)
Pengelompokan
segmen-segmen pekerjaan.
Bagan
organisasi menunjukkan pola atau dasar dari pembagian kegiatan-kegiatan
organisasi (fungsional, divisional, departemantalisasi)
5)
Tingkatan
manajemen
Bagan organisasi menunjukkan keseluruhan hirarkhi
manajemen dari puncak sampai terbawah.
b. Keuntungan dan kelemahan bagan organisasi
1)Keuntungan :
a) Ada gambaran yang jelas tentang bagaimana
organisasi disusun.
b) Wewenang dan tanggung jawab digambarkan
dengan jelas.
c) Dapat menunjukkan tempat dimana karyawan yang
dibutuhkan untuk masalah tertentu dapat ditemukan.
d) Proses pembuatan bagan memungkinkan
manajer dapat mengetahui dengan tepat kelemahan-kelemahan organisasi seperti
sumber-sumber potensi terjadinya konflik atau bidang-bidang dimana duplikasi
yang tidak diperlukan terjadi.
2) Kelemahan :
Masih banyak
terdapat hal-hal yang tidak jelas atau tidak ditunjukkan.
(Bagan
tidak/belum menunjukkan besaran tingkat wewenang dan tanggung jawab setiap
tingkatan manajerial, hubungan-hubungan informal dan saluran komunikasi).
- Bentuk-bentuk bagan organisasi Menurut Henry E. Hodges, ada 4 bentuk bagan organisasi, yaitu :
1)
bentuk
piramid
Bentuk ini paling banyak digunakan karena
sederhana, jelas dan mudah dimengerti.
2) Bentuk
Vertikal
Bentuknya agak
menyerupai bentuk piramid yaitu dalam hal pelimpahan kekuasan dari atas ke
bawah, hanya saja bagan vertical berwujud tegak sepenuhnya.
3) Bentuk horizontal
Bagan ini digambarkan secara mendatar. Aliran
wewenang dan tanggung jawab digambarkan dari kiri ke kanan
4)Bentuk lingkaran
Bagan ini menekankan pada hubungan antara satu
jabatan dengan jabatan lain. Bagan ini jarang digunakan dalam praktek.
- DEPARTEMENTALISASI
a.
Pengertian
Ø
Depatementalisasi adalah merupakan pengelompokan
kegiatan-kegiatan kerja organisasi agar kegiatan-kegiatan yang sejenis dan
saling berhubungan dapat dikerjakan bersama atau :
Ø Depatementalisasi adalah proses penentuan
cara bagaimana kegiatan-kegiatan dikelompokkan.
b.
Macam-macam
Depatementalisasi
1) Depatementalisasi fungsional
a)
Depatementalisasi fungsional adalah Depatementalisasi
yang mengelompokkan kegiatan-kegiatan kerja suatu organisasi berdasarkan
fungsi-fungsi yang sama.
Semua individu yang melaksanakan fungsi yang sama
dikelompokkan bersama. Fungsi-fungsi
tersebut meliputi antara lain : Produksi, Pemasaran, Akuntansi, Keuangan,
Personalia dsb.
Organisasi fungsional ini adalah merupakan bentuk
yang paling umum dan merupakan bentuk dasar departementalisasi.
Contoh : Bagan organisasi fungsional pada
tingkatan manajemen puncak.
Perusahaan
Manufaktur
b) Kebaikan Pendekatan Fungsional
-
Menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi utama.
-
Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi.
-
Memusatkan keahlian organisasi.
-
Memungkinkan pengawasan manajemen puncak lebih ketat
terhadap fungsi-fungsi.
v Pendekatan
ini cocok untuk lingkungan internal yang stabil serta memerlukan koordinasi
internal yang minimum serta membutuhkan sedikit ketrampilan-ketrampilan dasar
pribadi.
c) Kelemahan pendekatan fungsional
-
Dapat menciptakan konflik antar fungsi-fungsi.
-
Dapat
menyebabkan kemacetan-kemacetan pelaksanaan tugas yang berurutan.
-
Memberikan
tanggapan yang lebih lambat terhadap perubahan.
-
Hanya
memusatkan pada kepentingan tugas-tugasnya dan menyebabkan para anggota
organisasi berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif.
2) Departementalisasi Divisional
Organisasi
divisional banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan besar dengan banyak
jenis produk :
Pembagian
divisi-divisi dalam organisasi divisional pada umumnya adalah berdasarkan atas
:
-
Produk atau jasa
-
Wilayah/geografis
-
Langganan
-
Proses atau peralatan
a) Struktur organisasi
divisional atas dasar produk.
Divisional-divisional organisasi dibentuk
berdasarkan produk-produk yang dihasilkan. (Divisional Produk elektronik,
Divisional Produksi alat-alat rumah tangga). Setiap Divisional bertanggung
jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan.
b) Struktur organisasi divisional
atas dasar wilayah.
Departementalisasi
wilayah atau Departementalisasi Daerah / religional / geografis adalah
pengelompokan kegiatan-kegiatan menurut tempat lokasi operasional atau
satuan-satuan organisasi menjalankan usahanya. Perusahaan-perusahaan yang lazim
menggunakan
struktur
organisasi Divisional atas dasar wilayah antara lain : Perbankan, Asuransi dan
Perusahaan jasa lainnya.
c) Struktur
organisasi divisional dasar langganan.
Departementalisasi langganan adalah pengelompokkan
kegiatan-kegiatan menurut jenis pelanggan dari produk yang dihasilkan (pelanggan
kelompok industri, kelompok militer, kelompok PNS, dsb)
d) Struktur organisasi diatur atas dasar proses/peralatan
Departementalisasi proses atau peralatan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan
atas dasar proses atau peralatan dalam pembuatan produk-praduk yang dihasilkan.
Contoh : Pabrik manufaktur kegiatannya dapat
dikelompokkan menjadi Divisional-Divisional Pengeboran, penggergajian,
perakitan finishing, dll.
e). Berbeda dengan Departementalisasi fungsional, suatu Divisional
menyerupai perusahaan yang terpisah, tetapi bukan merupakan kesatuan yang bebas
seperti halnya Perusahaan yang terpisah. Manajer Divisional dapat fokus pada
operasional Divisionalnya, bertanggung jawab atas laba dan ruginya serta
bersaing dengan satuan-satuan kerja lainnya dalam Perusahaan yang sama, namun
tidak dapat memberatkan keputusan-keputusan sebebas perusahaan terpisah, karena
dia masih harus melaporkan kegiatannya kepada Direktur Pusat.
f) Kebaikan
Struktur Divisional
1)
Meletakkan koordinasi dan wewenang yang diperlukan pada
tingkat yang sesuai untuk pemberian tanggapan secara cepat.
2) Menempatkan pengembangan dan implementasi
strategi dekat dengan lingkungan Divisional yang khas.
3) Merumuskan tanggung jawab secara jelas,
berdasarkan prestasi kerja yang diraih dan biasanya diukur dengan laba atau
rugi Divisi.
4)
Mempertahankan spesialisasi fungsional dalam setiap
Divisi.
5) Dapat berfungsi sebagai tempat latihan
yang baik bagi para manajer strategi.
6) Cocok untuk lingkungan yang cepat berubah
g) Kelemahan struktur Divisional
a. Dapat menyebabkan berkembangnya persaingan
“Disfunctional” potensial antar sumber daya tugas-tugas dan
perioritas-perioritas.
b. Dapat menimbulkan masalah tentang besarnya
delegasi wewenang yang diberikan kepada
manajer-manajer Divisional.
c.
Dapat menimbulkan masalah tentang kebijaksanaan dalam
alokasi sumber daya dan distribusi biaya-biaya overload organisasi
d. Dapat menimbulkan inkonsistensi kebijaksanaan antara
Divisional-Divisional.
d) Memungkinkan terjadinya duplikasi sumber daya dan peralatan yang tidak
perlu.
3)Organisasi Proyek dan Matriks
Bentuk organisasi Proyek dan Matriks adalah tipe
departementalisasi campuran (hybrid design) antara tipe departementalisasi
fungsional dan departementalisasi divisional.
Struktur Proyek
dan Matriks ini bermaksud untuk mengkombinasikan kebaikan-kebaikan kedua tipe
design tersebut yaitu design fungsional dan divisional serta berusaha
menghindari kekurangan-kekurangannya.
a) Struktur organisasi Proyek
Departementalisasi
Proyek menyangkut pembentukan tim-tim dan penggabungan tenaga-tenaga spesialis
yang diperlukan untuk mencapai suatu tujuan khusus.
Bila proyek
selesai, tim dibubarkan dan anggotany kembali ke departementalisasi fungsional
asalnya sampai ada proyek baru.
Dalam organisasi Proyek, Manajer mempunyai lain
memimpin anggota tim.
Bagan Organisasi Departementalisasi
Proyek
|
|||
b) Struktur Organisasi Matriks
Departementalisasi
Matriks hampir sama dengan departementalisasi Proyek dengan satu perbedaan
pokok yaitu para karyawan mempunyai 2 (dua) atasan sehingga mereka ada dibawah
2 (dua) wewenang perintah atasan.
Rantai perintah
pertama adalah fungsional atau divisional yang mengalir vertikal dari atas
kebawah dan rantai rantai perintah kedua adalah dari Manajer Proyek atau Tim
yang mengalir mengalir horizontal (kesamping).
Dua aliran
wewenang ini membentuk struktur organisasi dua arah yang menyerupai matriks
karena itu disebut organisasi matriks.
Pertama
dikembang dalam industri ruang angkasa namun kini juga banyak digunakan dalam
perusahaan-perusahaan lain seperti konstruksi, konsultan, dll.
Bagan Organisasi Matriks.
|
|
|||||||||
Staf Staf Staf Staf
Teknis
Prod Pembelian
|
|||||||||
Staf Staf Staf Staf
Tehnis produksi pembelian
|
Staf Staf Staf
Staf Tehnis Produksi Pembelian
Aliran
Wewenang Manajer Fungsional
1) Kebaikan dan kelemahan Organisasi
Matriks
a)Kebaikan :
-
Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajer-manajer
fungsional
-
Mengembagkan ketrmapilan-ketrampilan karyawan-karyawan
dan jadi tempat latihan yang baik untuk manajer-manajer strategik.
-
Memberikan flaksibilitas pada organisasi dan membantu
perkembangan kriativitas.
-
Menstimulasi kerja sama antar disiplin dan mempermudah
kegiatan Perusahaan yang bermacam-macam dengan orientasi proyek.
-
Membebaskan manajemen puncak.
b)Kelemahan :
-
Pertanggung jawaban ganda dapat menciptakan kebijaksanaan-kebijaksanaan
yang kontradiktif sehingga menimbulkan kebingungan.
-
Sangat memerlukan koordinasi horizontal danvertikal.
-
Memerlukan lebih banyak ketrampilan pribadi.
-
Mendorong
pertentangan kekuasaan dan lebih mengarah perdebatan dari pada kegiatan.
-
Mengandung
resiko timbulnya kepuasan anarkhi.
-
Sangat mahal untuk diimplementasikan.
4)Kelompok-kelompok kerja formal
organisasi.
Ada 3 (tiga) tipe utama
kelompok-kelompok kerja formla dalam organisasi, yaitu :
a)Kesatuan tugas khusus (Task forces)
Satgasus atau
tim proyek dibentuk untuk menangani tugas-tugas khusus yaitu menyangkut
masalah-masalah yang kompleks dan melibatkan beberapa satuan kerja organisasi.
Kesatuan ini
keberadaannya hanya sampai selesainya tugas atau selesainya pemecahan masalah.
b) Panitia
b.1) Panitia dibentuk untuk
melaksanakan tugas-tugas yang banyak memerlukan koordinasi.
Panitia ada 2
macam, yaitu :
b.1.1) Panitia tetap (Standing
comunitteas) ini lebih dikenal sebagai panitia struktural karena merupakan
bagian tetap dari organisasi untuk menangani tugas yang terus menerus ada dalam
organisasi.
Contoh :
panitia pembelian, panitia anggaran.
b.1.2) Panitia Ad hoc
Hampir sama dengan
panitia tetap tetapi tidak bersifat tetap.
* Tugas Panitia meliputi pengkoordinasian,
pemberian saran dan pembuatan keputusan.
b.2) Kebaikan dan kerugian Panitia.
b.2.1) Kebaikan
- Kualitas
keputusan-keputusan yang diambil menjadi lebih baik.
- Dapat meningkatkan partisipasi pemerintah
terhadap gagasan-gagasan dan program-program baru yang dibutuhkan.
- Dapat meningkatkan kualitas karena antara
wakil-wakil dan satuan-satuan kerja.
- Menjadi tempat latihan
bagi para manajer-manajer muda.
- Menghindari konsentrasi kekuasaan pada
salah satu satuan kerja.
- Menghindarkan
dari konsentrasi yang tidak menyenangkan.
b.2.2) Kelemahan
- Pemborosan
waktu dan uang, karena kerja Panitia memerlukan banyak waktu dan tarif dibanding
dilakukan individual.
- Dominasi
individu menonjol, hal ini karena biasanya Ketua Panitia adalah secara
individual.
- Keputusannya
diambil merupakan pesanan, karena sewaktu lobby ada diadakan pendekatan
- Kurangnya
tanggung jawab terhadap hasil keputusan
panitia dari masing-masing individu.
VI. PENYUSUNAN
PERSONALIA ORGANISASI
A.
PENGERTIAN
PENYUSUNAN PERSONALIA
1.
Pengertian
Proses
penyusunan personalia adalah merupakan suatu rangkaian kegiatan
berkesinambungan yang dilaksanakan secara terus menerus untuk menjaga pemenuhan
kebutuhan personalia organisasi dengan orang-orang yang tepat pada posisi yang
tepat dan pada waktu yang tepat.
2.
Ruang
Lingkup dan Proses
Ruang lingkup
dan proses panyusunan personalia mencakup hal-hal sebagai berikut:
a.
Perencanaan sumber daya manusia.
Perencanaan ini
diperlukan untuk menjamin stabilitas dan
pemenuhan kebutuhan Personalia organisasi.
b.
Penarikan (recruitment).
Proses
penarikan ini berhubungan dengan pengadaan calon-calon personalia yang
dibutuhkan sesuai dengan perencanaan Sumber Daya Manusia yang ada.
c.
Seleksi.
Proses ini meliputi kegiatan penilaian dan
pemilihan calon-calon personalia yang dibutuhkan .
d.
Pengenalan dan Orientasi.
Proses ini
dimaksudkan untuk memandu individu-individu personalia baru yang terpilih agar
dapat segera menyesuaikan diri dalam organisasi.
e. Latihan dan Pengembangan.
Proses ini bertujuan untuk meningkatkan kemampuan
individu dan kelompok dalam rangka peningkatan produktivitas dan obyektivitas
organisasi.
f. Penilaian pelaksanaan kerja.
Proses ini
dimaksudkan untuk menilai produktivitas/kinerja individu apakah sudah sesuai
dengan standar yang ditetapkan.
g. Pemberian balas
jasa dan penghargaan.
Proses ini
dimaksudkan untuk memberi kompensasi atas pelaksanaan kerja karyawan sekaligus
sebagai motivasi untuk melaksanakan kerja yang akan datang.
h. Perencanaan
dan pengembangan karir.
Proses ini meliputi promosi, demosi, pemberhentian
dan pensiun
B.
PERENCANAAN
SDM
-
Untuk mewujudkan tujuan organisasi dan melaksanakan
rencana-rencana organisasi, maka organisasi harus berusaha mendapatkan
orang-orang yang cakap untuk mengisi jabatan-jabatan/posisi-posisi tertentu
sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Perencanaan
Personalia mencakup 3 (tiga) bagian, yaitu :
a.
Penentuan jabatan-jabatan yang harus diisi termasuk
kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut serta jumlah
karyawan yang dibutuhkan.
b.
Pemahaman Pasar tenaga kerja dimana tenaga potensial
dapat ditemukan.
c.
Pertimbangan kondisi permintaan dan penawaran karyawan.
1. Penentuan Kebutuhan Jabatan
b.
Proses
perencanaan SDM.
1) Penentuan tujuan-tujuan dan
rencana-rencana organisasi.
2) Penetapan spesifikasi jabatan (Job
specifications) yang meliputi jenis-jenis jabatan yang akan dilaksanakan dan
kemampuan/ketrampilan yang diperlukan untuk melaksanakan jabatan tersebut.
3) Mengestimasi jumlah karyawan keseluruhan
yang dibutuhkan selama periode tertentu dimasa yang akan datang.
4) Menghitung dan menganalisa “persediaan”
karyawan yang telah tersedia untuk melaksanakan berbagai pekerjaan.
5)
Mengestimasi jumlah orang yang harus ditarik dan kapan
mereka dibutuhkan.
6)
Melaksanakan program-program kegiatan bagi pemenuhan
kebutuhan yang diperlukan.
c. Penentuan spesifikasi jabatan
a)
Untuk dapat menatapkan spesifikasi jabatan harus
melalui penggunaan suatu proses yang disebut analisa jabatan (Job Analysis).
b)
Analisa Jabatan (Job Analysis).
Ini adalah
suatu proses yang meliputi inventarisasi, identifikasi dan analisa tentang
jenis pekerjaan, beban kerja, wewenang, tanggung jawab, ketrampilan dan
pengetahuan yang harus dimiliki serta hubungan dari setiap jabatan
Hasil dari Analisa jabatan ini adalah berupa
Deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan.
c)
Deskripsi Jabatan (Job Description)
Deskripsi
jabatan adalah uraian tertulis mengenai tugas-tugas, wewenang, tanggung jawab
dan hubungan-hubungan dari suatu jabatan.
d)
Spesifikasi Jabatan (Job Specification)
Spesifikaksi
jabatan adalah uraian/keterangan mengenai identifikasi jabatan, kondisi-kondisi
pekerjaan suatu jabatan dan persayaratan/kualitas minimum yang harus dimiliki
untuk menduduki suatu jabatan tertentu.
d. Penentuan kebutuhan total karyawan.
Selanjutnya
dalam proses perencanaan SDM harus destimasi dan ditetapkan jumlah total
karyawan yang dibutuhkan untuk melaksanakan berbagai kegiatan kerja yang
diperlukan disertai dengan persyaratan dan kemampuan yang disyaratkan.
e. Penentuan jumlah karyawan sekarang.
Setelah jumlah
total karyawan total masa datang diketahui, selanjutnya perlu dilihat jumlah
karyawan yang sekarang ada/tersedia dan dapat melaksanakan kegiatan-kegiatan
kerja yang diperlukan. Hal ini diperlukan untuk dapat menyelaraskan dengan
jumlah total personalia yang dibutuhkan.
f. Penentuan kebutuhan personalia bersih.
Kebutuhan
personalia bersih adalah selisih jumlah antara kebutuhan total dengan jumlah
karyawan yang ada sekarang. Hal ini perlu dilakukan agar dapat diketahui berapa
kebutuhan bersih yang diperlukan untuk dipenuhi melalui penarikan/rebrutment
calon karyawan. Dalam pertemuan kebutuhan bersih karyawan ini harus
memperhatikan dan mempertimbangkan faktor-faktor lain seperti : Pengalaman,
umur, perkiraan jumlah yang akan ppensiun, mutasi dan promosi.
f. Penetapan
dan pelaksanaan program kegiatan.
Setelah semua proses tersebut dilalui baru
menetapkan dan melaksanakan program kegiatan yang berhubungan dengan kegiatan
penyelesaian personalia.
1.
Pemahaman
Pasar Tenaga Kerja/Sumber-sumber Penawaran Personalia.
Penawaran
Personalia.
Untuk bisa
mendapatkan SDM yang berkualitas sebagaimana yang diinginkan organisasi, maka
organisasi harus dapat memahami pasar tenaga kerja atau sumber-sumber penawaran
personalia yang ada.
Sumber-sumber
penawaran personalia pada hakekatnya terdiri dari 2 (dua) kelompok, yaitu :
a.
Sumber-sumber Internal/dari dalam
organisasi sendiri.
Sumber-sumber internal dari dalam organisasi,
diperoleh dengan cara melalui :
1)
Penataran (Up grading)
Karyawan yang
memegang jabatan sekarang dididik, dilatih, dikembangkan agar :
-
Dapat
melaksanakan pekerjaan lebih baik sesuai perkembangan situasi.
-
Dapat
ditingkatkan pada posisi yang lebih tinggi.
2)
Pemindahan (Transfering)
Karyawan yang
ada dipindah tugaskan dari posisi yang bisa lebih memuaskan kebutuhannya.
3)
Promosi (Promoting)
Mengangkat
karyawan dari jabatan yang lebih rendah ke jabatan yang lebih tinggi.
b.
Sumber-sumber Eksternal (dari luar
organisasi).
Sumber-sumber eksternal organisasi,
terdiri dari :
1)
Lamaran-lamaran pribadi
Lamaran-lamaran
pribadi yang masuk dihimpun sebagai data penalaran personalia, sehingga
sewaktu-waktu organisasi membutuhkan dapat mencari dari sumber data lamaran
pribadi yang sudah masuk.
2)
Organisasi buruh/karyawan.
Lembaga ini
dapat dijadikan sumber informasi dan sumber penawaran personalia yang
dibutuhkan.
3)
Kantor-kantor Perempatan Tanaga Kerja.
Kantor-kantor
ini pada umumnya sudah memiliki data dan calon-calon karyawan dengan berbagai
keahlian.
4)
Lembaga Pendidikan/Sekolah-sekolah.
Lembaga
pendidikan/sekolah-sekolah juga merupakan sumber penawaran personalia yang
cukup baik.
Contoh : STM,
ATMI, dsb.
5)
Perusahaan-Perusahaan Pesaing.
Perusahaan
pesaing juga dapat menjadi sumber penawaran personalia dengan imbalan yang
lebih baik
6)
Migrasi dan imigrasi.
Sumber ini
hanya khusus untuk tenaga kerja asing
c. Kelebihan masing-masing sumber
1)
Internal
Dapat lebih memotivasi karyawan yang ada
sekarang.
2)
Eksternal
Dapat lebih
mempercepat pengisian jabatan yang diperlukan khususnya tenaga-tenaga ahli.
·
Pada
umumnya organisasi-organisasi memakai kombinasi dari kedua sumber tesebut.
C.
PENARIKAN
(RECRUITMENT) KARYAWAN
1.
Pengertian
Penarikan
(recruitment) karyawan adalah proses yang berhubungan dengan pencarian dan
penarikan karyawan potensial yang akan diseleksi untuk memenuhi
kebutuhan-kebutuhan organisasi dalam jumlah yang tepat sesuai dengan kemampuan
keahlian yang diperlukan guna mengisi jabatan yang tersedia.
2. Metode
Penarikan
a.
Melalui iklan
b.
Leasing (konorir)
c. Rekomendasi dari karyawan yang sudah ada
d.
Melalui lembaga-lembaga pendidikan
e.
Kantor penempatan tenaga kerja
f.
Melalui serikat sekerja karyawan
D.
SELEKSI
KARYAWAN
1.
Pengertian
Seleksi adalah
proses pemilihan seseorang atau beberapa orang dari sekumpulan
calon-calon/karyawan untuk mengisi jabatan/pekerjaan yang dibutuhkan pleh
organisasi.
2.
Prosedur
Seleksi.
Prdosedur
seleksi yang biasa digunakan langkah-langkahnya adalah sebagai berikut:
a.
Wawancara pendahuluan
b.
Pengumpulan data-data pribadi
c.
Pengujian/testing
d.
Wawancara yang lebih mendalam
e.
Pemeriksaan referensi-refensi prestasi
f.
Keputusan penetapan
3.
Faktor-faktor
pada individu yang ikut mempengaruhi penilaian seleksi.
Ada beberapa
factor individu yang biasanya ikut mempengaruhi hasil seleksi, yaitu :
a.
Latar belakang pribadi.
Mencakup
pengalaman dan pendidikan, diperlukan untuk mengetahui apa yang telah dilakukan
seseorang pada waktu yang lalu.
b.
Bakat dan minat (aptidute and interest).
Untuk memprediksi minat dan kemampuan seseorang.
c.
Sikap dan kebutuhan (attidute and needs)
Untuk meramalkan
tanggung jawab dan wewenang seseorang.
d. Kemampuan-kemampuan analisis dan
manipulasif.
Untuk mengetahui kemampuan analisa dan pemikiran
e. Ketrampilan dan kemampuan tehnik, untuk
menilai kemampu dalam aspek-aspektehnis pekerjaan.
f.
Kesehatan, tenaga dan stamina.
Untuk mengetahui kemampuan fisik seseorang dalam
pelaksanaan pekerjaan.
E.
ORIENTASI
1.
Pengertian
Orientasi
karyawan baru adalah merupakan kegiatan pengenalan dan penyesuaian karyawan
baru dengan organisasi.
2.
Proses
Orientasi
a.
Proses orientasi merupakan proses yang penting, karena
karyawan baru masuk dalam situasi yang baru dan asing sehingga harus
dilaksanakan dengan hati-hati dan bijaksana.
b.
Proses orientasi ada 2 macam, yaitu :
1)
Proses sederhana,
Yaitu berupa
pengalaman sederhana dengan karyawan-karyawan lama.
2)
Proses panjang
Yaitu suatu
proses yang meliputi pemberian informasi mengenai kebijaksanan-kebijaksanaan
personil (kondisi kerja, upah, jam sos), prosedur-prosedur kerja, gambaran umum
sejarah dan sifat perusahaan (profil perusahaan serta manfaat-manfaat yang bisa
diperoleh karyawan baru.
F.
LATIHAN DAN
PENGEMBANGAN KARYAWAN
1.
Tujuan
Tujuan latihan
dan pengembangan karyawan adalah untuk memperbaiki dan meningkatkan
ketrampilan/keahlian dan kemampuan kerjanya sehingga afektivitas kerja karyawan
dapat ditingkatkan guna mencapai standar hasil kerja yang telah ditetapkan.
a. Latihan dimaksudkan untuk
memperbaiki/meningkatkan penguasaan ketrampilan/teknis pelaksanaan kerja
tertentu.
b. Pengembangan dimaksudkan untuk menjaga
lingkungan yang lebih luas guna meningkatkan kemampuan, sikap dan sifat-sifat
kepribadian.
2.
Manfaat
Latihan dan Pengembangan Karyawan
a. Meningkatkan kemampuan
ketrampilan/keahlian tehnis karyawan.
b.
Meningkatkan kemampuan pribadi, sikap dan sifat-sifat
kepribadian.
c.
Meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi.
3.
Metode-metode
Latihan dan Pengembangan.
Pada umumnya ada 2 (dua) metode yaitu :
a.
Metode on
the job Training
Metode on the job training/pada pekerjaan yang
sering digunakan antara lain :
1) Coaching
Yaitu atasan memberikan bimbingan dan pengarahan
pada bawahan dalam pelaksanaan pekerjaan rutin mereka.
2) Planned progression
Yaitu
pemindahan karyawan dalam saluran-saluran yang ditentukan melalaui
tingkatan-tingkatan organisasi yang berbeda.
3)
Rotasi jabatan
Yaitu
pemindahan karyawan melalui jabatan yang bermacam-macam dan berbeda-beda.
4)
Sistem-sistem penilaian prestasi formal
b.
Metode off
the job Training
Metode off the
job/diluar pekerjaan yang sering digunakan antara lain :
1) program-program pengembangan eksekutif
bekerja sama dengan lembaga-lembaga pendidikan.
2)
Latihan laboratorium.
3)
Pengembangan organisasi, yang memebankan perubahan dan
pertumbuhan organisasi secara keseluruhan
G.
PEMBERIAN
KOMPENSASI PADA KARYAWAN
1.
Pengertian
Kompensasi
Kompensasi
adalah pemberian kepada karyawan dengan pembayaran financial sebagai balas jasa
untuk pekerjaan yang dilaks dan sebagai motivator untuk pelaksanaan kegiatan di
waktu yang akan datang.
2.
Pentingnya
Kompensasi
a.
Bagi karyawan kompensasi sangan penting karena upah
merupakan suatu ukuran nilai atau karya mereka dan sekaligus menentukan skala
kehidupannya, yang menunjukkan status dan martabat mereka.
b.
Bagi organisasi, kompensasi penting karena jumlah
pembayaran kepada karyawan dalam bentuk upah dan balas jasa lainnya sering
merupakan komponen biaya yang paling besar dan penting.
c. Bagi pekerja global, kompensasi jiga
penting karena sumber pendapatan Nasional sebagian berasal dari kompensasi.
3.
Penentuan
kompensasi
Ada 3 faktor
yang berinteraksi dalam penentuan kebijaksanaan pemberian kompensasi, yaitu :
a. Kesediaan membayar.
Yaitu bahwa
Perusahaan sedianya bersedia membayar kompensasi secara adil dalam arti
seimbang antara hasil kerja dengan kompensasi yang diberikan, karena itu para
karyawan dituntut meningkatkan produktivitas dan hasil kerja sesuai dengan
imbalan yang diperoleh.
b. Kemampuan membayar.
Kemampuan
membayar Perusahaan sangat dipengaruhi oleh pendapatan atau laba yang diperoleh
dan ini sangat tergantung dari produktivitas dan hasil kerja karyawan.
c. Persyaratan-persyaratan
pembayaran.
Dalam jangka
pendek, pemberian kompensasi dipengaruhi oleh tekanan-tekanan external yang ada
di pemerintahan dan penawaran raker. Contoh : Penetapan UMR oleh pemerintah.
VIi. KEPEMIMPINAN
- PENGERTIAN DAN PROSES KEPEMIMPINAN
1. Pengertian
Kepemimpinan adalah suatu proses
mempengaruhi dan mengarahkan kegiatan-kegiatan individu atau kelompok untuk
mencapai tujuan tertentu.
Ada 3 (tiga) indikasi penting dari pengertian tersebut diatas, yaitu :
a. Kepemimpinan menyangkut orang lain
(bawahan atau pengikut).
Tanpa bawahan tidak ada pemimpin
dan perlu kesediaan dari orang lain tersebut untuk menerima pengarahan /
perintah.
b.
Kepemimpinan menyangkut wewenang dan kekuasaan, yaitu
kekuasaan yang lebih besar daripada pengikut / bawahan sehingga mempunyai
wewenang untuk mengarahkan.
c.
Kepemimpinan juga menyangkut pemberian pengarahan yaitu
dapat mempengaruhi bawahan tentang cara melaksanakan tugas.
2. Proses kepemimpinan
Kepemimpinan adalah suatu proses
interaksi yang meliputi 3 (tiga) factor, yaitu:
a.
Pemimpin, meliputi :
-
Perilaku / gaya
-
Ketrampilan
-
Pengetahuan
-
Nilai-nilai
b.
Pengikut / bawahan, Meliputi :
-
Norma dan nilai
-
Kepaduan
-
Keterikatan pada tujuan
-
Harapan kelompok
-
Kebutuhan kelompok
c.
Situasi, meliputi :
-
Nilai Organisasi
-
Teknologi
-
Tuntutan tugas
-
Variasi tugas
- PENDEKATAN-PENDEKATAN STUDI KEPEMIMPINAN
Dalam teori-teori dan
penelitian-penelitian tentang kepemimpinan ada beberapa pendekatan, yaitu :
1. Pendekatan kesifatan (teori sifat)
a.
Pendekatan ini memandang kepemimpinan sebagai suatu
kombinasi dari sifat-sifat yang tampak.
Ada sejumlah sifat / karakteristik tertentu yang berkaitan dengan
keberhasilan dan kegagalan dari pemimpin.
b. Para ahli yang melakukan pendekatan
kesifatan ini memusatkan perhatian perhatiannya pada sifat-sifat pemimpin yang
berhasil dan pemimpin yang tidak berhasil.
c. Beberapa sifat tertentu yang mempunyai
pengaruh terhadap kepemimpinan.
1) Menurut
EDWIN GHISELLI.
1.1)
Kemampuan
sebagai pengarah dan pengawas.
1.2)
Kebutuhan akan prestasi dalam kelompok.
1.3)
Kecerdasan
mencakup kebijakan, dan kreatif.
1.4)
Ketegasan,
mampu dalam mengambil keputusan secara cakap dan cepat.
1.5)
Kepercayaan diri.
1.6)
Kemampuan berinisiatif.
2) Menurut
KEITH DAVIS
2.1)
Kecerdasan.
2.2)
Kedewasaan.
2.3)
Motivasi diri tinggi.
2.4)
Sikap hubungan manusiawi.
d.
Keterbatasan pendekatan kesifatan
1) Tidak
ada sifat-sifat yang seragam yang dipakai untuk semua situasi.
2) Banyak
pemimpin-pemimpin dunia yang berhasil namun mereka berbeda-beda.
2. Pendekatan perilaku kepemimpinan
a.
Pendekatan ini muncul karena ketidakpuasan terhadap
pendekatan/teori sifat.
Pendekatan perilaku memusatkan
perhatiannya pada perilaku pemimpin tentang apa yang diperbuat dan bagaimana
melakukannya.
Ada 2 (dua) aspek periolaku
kepemimpinan yang menjadi pusat perhatian dari pendekatan ini, yaitu :
-
Fungsi-fungsi kepemimpinan.
-
Gaya-gaya kepemimpinan
b.
Fungsi-fungsi kepemimpinan.
Agar kelompok berjalan efektif,
seorang pemimpin harus melaksanakan 2 (dua) fungsi utama pemimpin, yaitu :
1) Fungsi
yang berhubungan dengan tugas atau pemecahan masalah yaitu menyangkut pemberian
saran penyelesaian, informasi dan pendapat.
2) Fungsi-fungsi
pemelilharaan kelompok atau social, yaitu mencakup aspek sesuatu yang dapat
membantu kelompok berjalan lancar, pencegahan perbedaan pendapat, dan
sebagainya.
c.
Gaya-gaya kepemimpinan
Secara umum ada 2 (dua) gaya
kepemimpinan yaitu :
1)
Gaya
dengan orientasi tugas, yaitui :
Perilaku pemimpin yang menekankan bahwa tugas-tugas dapat dilaksanakan
dengan baik dengan cara mengarahkan dan mengendalikan bawahan/karyawan secara
ketat. Pemimpin dengan gaya kepemimpinan ini lebih memperhatikan keberhasilan
pelaksanaan pekerjaan daripada pengembangan dan pertimbangan karyawan.
2)
Gaya
dengan orientasi karyawan, yaitu :
Perilaku pemimpin yang menekankan pada memberikan motivasi kepada bawahan
dalam pelaksanaan tugasnya dengan melibatkan bawahan dalam pengambilan
keputusan berkaitan dengan tugasnya serta mengembangkan hubungan yang
bersahabat, saliong percaya dan hormat menghormati antar anggota kelompok.
d.
Teori X dan Y (Mc. Gregor)
Menurut Mc. Gregor, strategi
kepemimpinan dipengaruhi oelh anggapan-anggapan seorang pemimpin tentang sifat
dasar manusia, yang terdiri dari 2 (dua) kumpulan anggapan yang saling
berlawanan, yaitu ;
1) Anggapan-anggapan
teori X :
a) Rata-rata pembawaan malas atau menyuukai
pekerjaan-pekerjaan kalau bisa dihindari.
b) Karena pembawaan manusia tersebut, maka
orang harus dipaksa, diawasi, diarahkan atau diancam dengan hukuman agar mereka
menjalankan tugas guna mencapai tujuan organisasi.
c) Rata-rata manusia ingin diarahkan, ingin
menghindari tanggung jawab, mempunyai ambisi relative kecil dan menginginkan
keamananan / jaminan hidup diatas segalanya.
2) Anggapan-anggapan
teori Y:
a)
Penggunaan uisaha fisik dan mental dalam bekerja adalah
kodrat manusia seperti bermain atau istirahat.
b)
Pengawasan dan ancaman hukuman bukanlah satu-satunya
cara untuk mengarahkan usaha pencapaian tuijuan organisasi.
Orang akan melakukan pengendalian
diri dan pengarahan diri untuk mencapai tujuan yang telah disepakati.
c) Keterkaitan pada tugas merupakan fungsi
dari penghargaan yang berhubungan dengan prestasi mereka.
d) Rata-rata manusia, dalam kondisi yang
layak, belajar tidak hanya untuk menerima tetapi nmencario tanggung jawab.
e) Ada kemampuan besar untuk melakukan
imajinasi, kreativitas dalam penyelesaian masalah-masalah organisasi, yang
secara luas tersebar pada seluruh karyawan.
f)
Poptensi intelektual rata-rata manusia hanya
dipergunakan sebagian saja dalam kondisi kehidupan induistri modern.
Dari kumpulan anggapan-anggapan
teotri X dan Y tersebut maka akan muncul 2 (dua) gaya kepemimpinan, yaitu :
*)
Pemimpin yang menganut anggapan-anggapan
teori X cenderung menyukai gaya kepemimpinan otokratik.
*)
Pemimpin yang menganut anggapan-anggapan
teori Y akan lebih menyukai gaya kepemimpinan partisipatik atau demokratis.
3.
Pendekatan situasional (contiregensi)
a.
Pendekatan ini muncul karena disadari bahwa ternyata
tidak ada satupun gaya kepemimpinan yang tepat untuk semua kondisi.
Pendekatan situasional beranggapan
bahwa efektivitas dari pemimpin tidak hanya ditentukan oleh gaya pemimpins tetapi juga ditentukan oleh situasi
yang ada dari kepemimpinan tersebut, yang meliputi karakteristik pimpinan dan
bawahan, sifat dari tugas, struktur pokok, dan sebagainya.
b. Faktor-faktor yang mempengaruhi
efektivitas kepemimpinan.
Menurut pendekatan / teori situasional ada 4 faktor yang mempengaruhi
efektivitas kepemimpinan, yaitu :
1) Karakteristik
Manajerial.
a.
Kepribadian, meliputi :
-
Kemampuan memimpin
-
Watak dan intelegensi
-
Kepribadian lain yang menunjang
b.
Kebutuhan dan motivasi :
Yaitu kebutuhan apa yang memotivasi manajer.
Pada umunya seorang manajer
memiliki kebutuhan akan kekuasaan dan mengendalikan
c.
Pengalaman masa lampau
Pengalaman masa lampau dan
penguatan dapat membentuk gaya kepemimpinan karena kepemimpinani cenderung
merupakan fungsi dari latar belakang budaya dari manajer.
2) Karakteristik bawahan
Sebelum seorang pemimpin
memutuskan untuk menerapkan gaya kepemimpinan tertentu, maka dia harus memahami
dan mempertimbangkan karakteristik individual dan pola perilaku bawahan, yang
meliputi :
a)
Kepribadian
Kepribadian dapat berpengaruh
terhadap cara atau bagaimana bawahan bereaksi atas pengaruh dari pemimpin.
b)
Kebuthan dan motivasi
Kebutuhan bawahan akan
menentukan bagaimana ia bereaksi
terhadap pengaruh atau perintah atasan, bawahan dengan tidak merasa rendah
dapat menerima gaya kepemimpinan yang berorientasi tugas tetapi sebaliknya
bawahan dengan tidak merasa tinggi akan lebih efektif dengan gaya kepemimpinan
yang berorientasi karyawan.
c)
Pengalaman masa lampau
Pengalaman masa lampau bawahan
dapat berpengaruh pada proses kepemimpinan.
Karyawan yang terbiasa dipimpin
dengan gaya yang berorientasi karyawan dan tiba-tiba diganti dengan pimpinan
yang berorientasi tugas tenmtu akan bereaksi dan berpengaruh pada efektivitas
kepemimpinan manajer yang baru.
3) Faktor kelompok
Karakteristik kelompok dapat
memberikan pengaruh yang signifikan terhadap kemampuan seorang manajer dalam
memimpin bawahannya karakteritik kelompok tersebut antara lain meliputi
factor-faktor se bagi berikut :
a) Tingkat
perkembangan kelompok
Tingkat perkembangan kelompok pada
masing-masing tingkatan memerlukan gaya kepemimpinan yang berbeda uintuk dapat
dipengaruhi secara efektif.
b) Struktur
kelompok
Tingkat kohesivitas / kepaduan
kelompok mempunyai pengaruh terhadap gaya kepemimpinan, karena itu penerapan
gaya terhadap masing-masing tingkat juga berbeda pula.
c) Tugas
kelompok
Sifat tugas kelompok memiliki pengaruh
yang besar terhadap efektivitas manajer memimpin bawahan. ( tugas kelompok yang komplek / tidak jelas beda
dengan tugas-tugas rutin)
4.
Faktor
organisasi
Ada Sejumlah faktor orangganisasi
yang berpengaruh terhadap efektivitas kepemimpinan, yaitu :
a)
Basis kekuasaan
Basis kekuasaan manajer (kekuasaan
legitimasi, kekuasaan imbalan dan kekuasaan paksaan) akan mempengaruhi
kemampuan manajer dalam mempengaruhi bawahannya.
b)
Aturan dan prosedur
Organisasi yang sudah memiliki
prosedur standar operasi yang jelas dapat mendikte gaya kepemimpinan yang
diperlukank.
c)
Professionalisme
Semakin professional bawahan semakin membatasi kemampuan untuk
mempengaruhinya.
d)
Desakan waktu
Waktu yang mendesak / kritis akan
lebih berhasil bila menerapkan gaya kepemimpinan yang berorientasi tugas.
VIII. PENGAWASAN
(CONTROLLING)
A. Controlling sering diartikan dengan
pengawasan namun akhir-akhir ini sering juga diartikan dengan pengendalian.
Ada beberapa
difinisi/pengertian dari controlling ini, antara lain :
1.
George R, Terry.
Pengawasan
adalah untuk menentukan apa yang telah dicapai, mengadakan evaluasi atasnya dan
mengambil tindakan-tindakan korektif bila diperlukan sesuai dengan yang
direncanakan.
2.
Newman.
Pengawasan
adalah suatu usaha untuk menjamin agar pelaksanaan sesuai dengan rencana.
3.
Manullang.
Suatu proses
untuk menetapkan ekerjaan apa yang sudah dilaksanakan, menilainya dan
mengoreksi bila perlua agar pelaksanaan pekerjaan sesuai dengan rencana semula.
4.
Ir. Suyamto.
Pengawasan
adalah segala usaha atau kegiatan untuk mengetahui dan menilai kenyatan yang
sebenranya mengenai pelaksanaan tugas atau kegiatan, apakah sesuai dengan yang
seharusnya atau tidak.
5.
Kesimpulan
Pengawasan
adalah suatu proses kegiatan untuk menjamin agar pelaksanaan tugas/kegiatan
sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.
Dalam proses
pengawasan ini termasuk adanya tindakan koreksi yang harus diambil apabila
diperlukan.
Oleh karena itu sering juga disebut dengan istilah
pengendalian.
Pengertian ini juga menunjukkan adanya hubungan
yang sangat erat anatar perencanaan dan pengawasan karena langkah awal
pengawasan adalah langkah perencanaan yaitu penetapan tujuan, standar,
prosedur, dan sasaran pelaksanaan kegiatan.
Disamping itu pengawasan manajemen juga
berhubungan erat dengan fungsi-fungsi manajemen lainnya karena membantu
penilaian apakah fungsi-fungsi manajemen tersebut sudah dilaksanakan secara
efektif.
A. TIPE-TIPE PENGAWASAN
Pengawasan
minimal terdiri dari 3 tipe, yaitu :
1. Pengawasan
Pendahuluan (feed forward control)
Yaitu pengawasan
dengan cara mendeteksi masalah-masalah dan mengambil tindakan yang diperlukan
sebelum suatu masalah terjadi.
Pengawasan tipe
ini dirancang untuk mengantisipasi masalah-masalah atau
penyimpangan-penyimpangan dari standar atau tujuan dan melakukan koreksi
sebelum suatu tahap kegiatan selesai dilaksanakan.
2. Pengawasan yang dilaksanakan bersamaan dengan pelaksana
kegiaan (concurrent control).
Pengawasan ini sering juga disebut pengawasan
“ya-tidak” atau “berhenti-terus”.
Pengawasan ini dilakukan selama kegiatan
berlangsung dimana dalam suatu kegiatan harus melalui suatu prosedur mendapat
ijin atau persetujuan terlebih dahulu sebelum dilaksanakan lebih lanjut.
Maksudnya adalah untuk menjamin keputusan
pelaksanaan suatu kegiatan
3. Pengawasan
umpan balik (feedback control)
Pengawasan ini
juga sering disebut dengan post-action control, karena pengawasan ini mengukur
hasil-hasil dari suatu kegiatan yang telah diselesaikan, untuk mencari
sebab-sebab penyimpangan dari rencana atau standar yang ditentukan agar tidak
terulang kembali di waktu yang akan datang.
- Kelemahan Pengawasan nomor 1 dan 2 :
a.
Biayanya mahal.
b.
Banyak kegiatan yang tidak memungkinkan untuk dimonitor
terus menerus.
c. Pengawasan yang berlebihan dapat
menyebabkan turunnya produktivitas.
A. TAHAP-TAHAP DALAM PROSES PENGAWASAN
Proses
pengawasan minimal terdiri dari 5 tahap, yaitu :
1. Penetapan
Standar.
Tahap pertama
dalam pengawasan adalah penetapan standar pelaksanaan.
Standar
mengandung arti sebagai suatu satuan pengukuran yang dapat digunakan sebagai
patokan atau parameter untuk penilaian hasil-hasil tujuan, sasaran, quota dan
target pelaksanaan dapat digunakan sebagai standar.
Ada 3 (tiga) bentuk standar yang umum, yaitu :
a. Standar-standar phisik, seperti kuantitas
barang atau jasa, jumlah langganan, kualitas produk, dsb.
b. Standar-standar moneter, yang ditunjukkan
dalam jumlah uang dari mencakup biaya tenaga kerja, biaya penjualan, pendapatan
penjualan, laba kotor, dsb.
c. Standar-standar waktu, meliputi kecepatan
produksi atau batas waktu penyelesaian suatu pekerjaan.
Standar harus ditetapkan secara akurat dan
diterima oleh pihak-pihak yang bersangkutan. Setiap tipe standar sebainya dapat
dinyatakan dalam bentuk-bentuk hasil yang dapat dihitung, agar manajer dapat
mengkomunikasikan pelaksanaan kerja yang diharapkan kepada para bawahan secara
lebih jelas dan tahapan-tahapan lain dalam proses perencanaan dapat ditangani
dengan lebih efektif.
2. Penentuan
pengukuran pelaksanaan kegiatan
Penetapan standar akan sia-sia bila tidak diikuti
dengan cara-cara untuk mengukur pelaksanaan kegiatan nyata.
Oleh karena itu tahap kedua dari proses pengawasan
adalah menentukan cara-cara pengukuran pelaksanaan kegiatan secara tepat.
Pengukuran sebaiknya tidak mahal, mudah dilaksanakan dan dapat diterangkan
kepada karyawan. Cara-cara pengukuran pelaksanaan kegiatan meliputi:
a.
Berapa kali (How often) pelaksanaan seharusnya diukur?
jam, harian, mingguanatau bulanan.
b.
Dalam bentuk
apa (what form) pengukuran akan dilakukan? Laporan tertulis, inspeksi,
telepon?
c.
Siapa (who) yang akan terlibat? Manajer , staf
Departemen?
3. Pengukuran
Pelaksanaan kegiatan
Setelah
frekuensi pengukuran dan sistem monitoring ditentukan, maka tahap selanjutnya
adalah melakukan pengukuran pelaksanaan kegiatan sebagai proses yang
berulang-ulang dan terus menerus.
Pengukuran
pelaksanaan kegiatan dapat dilakukan dengan berbagai cara, yaitu :
a.
Pengamatan (observasi)
b. Laporan-laporan, baik lisan maupun
tertulis.
c.
Metode-metode otomatis.
d. Inspeksi, pengujian (test) atau dengan
pengambilan sample.
4.
Pembandingan
pelaksanaan dengan standar dan analisa penyimpangan
Tahap selanjutnaya dari proses pengawasan adalah
pembandingan pelaksanaan nyata dengan pelaksanaan yang direcanakan atau standar
yang telah ditetapkan. Tahap ini merupakan tahapan yang paling kritis dari
proses pengawasan karena walau mudah dilakukan tetapi kompleksitas dapat
terjadi pada saat menginterpreastasikan adanya penyimpangan (deviasi).
Penyimpangan selanjutnya harus dianalisa untuk
menentukan mengapa standar tidak dapat tercapai.
5.
Pengambilan
tindakan koreksi, bila diperlukan.
Bila hasil analisa menunjukkan perlunya tindakan
koreksi, maka tindakan koreksi harus segera diambil. Tindakan koreksi
yang diambil, dapat berupa:
a.
Mengubah standar awal yang telah ditetapkan (terlalu
tinggi/rendah).
b. Mengubah pengukuran pelaksanaan (terlalu
sering/kurang atau diubah sistemnya).
c. Mengubah cara dalam menganalisa dan
menginterprestasikan penyimpangan-penyimpangan.
B.
BEBERAPA
KARAKTERISTIK PENGAWASAN YANG EFEKTIF.
1. Akurat
Informasi tentang pelaksanaan kegiatan harus
akurat. Data yang tidak akurat dapat menyebabkan organisasi mengambil tindakan
koreksi yang keliru atau menimbulkan masalah yang sebetulnya tidak ada.
2. Tepat
Waktu.
Pengumpulan,
penyampaian dan evaluasi informasi harus dilakukan koreksi harus dilakukan
segera.
3. Objektif
dan menyeluruh.
Informasi harus
mudah dipahami dan bersifat objektif serta lengkap.
4.
Terpusat
pada titik-titik pengawasan strategik.
Sistem pengawasan harus memusatkan perhatian pada
bidang-bidang dimana penyimpangan-penyimpanagn atas standar paling sering
terjadi atau yang mengakibatkan kerusakan paling fatal.
5. Realistik
secara ekonomis.
Biaya
pelaksanaan sistem pengawasan harus lebih rendah atau maximal sama dengan
manfat yang diperoleh dari sistem tersebut..
6. Realistik
secara organisasional.
Sistem
pengawasan harus cocok atau harmonis dengan kenyataan-kenyataan organisasi.
7. Terkoordinasi
dengan aliran kerja organisasi.
Informasi
pengawasan harus terkoordinasi dengan aliran kerja organisasi, karena :
a.
Setiap tahap dari proses pekerjaan dapat mempengaruhi
sukses atau gagalnya keseluruhan operasi.
b.
Informasi penagwasan harus sampai pada seluruh
personalia yang memerlukan.
8. Fleksibel.
Pengawasan harus
fleksibel untuk memberikan tanggapan atau reaksi terhadap ancaman ataupun
kesempatan dari lingkungan.
9.
Bersifat
sebagai petunjuk dan operasional.
Sistem pengawasan harus menunjukkan
deviasi/deteksi dari standar dan tindakan koreksi yang seharusnya diambil.
10.Diterima
oleh anggota organisasi.
Sistem
pengawasan harus dapat diterima oleh anggota organsasi dan mampu mengarahkan
pelaksanaan kerja anggota organisasi.