Semua Tentang Istilah Manajemen

HAND – OUT

MATERI KULIAH

MANAJEMEN

OLEH

DR. H. ALWI SUDDIN, SH, SE, MM

I.    PENGERTIAN DAN RUANG LINGKUP MANAJEMEN

     

1. PENGERTIAN DAN DIFINISI MANAJEMEN

1. Pengertian Manajemen

Secara awam pengertian Manajemen adalah :

·         Mengelola/mengatur organisasi

·         Menjalankan organisasi

yang dilaksanakan secara sistematis.

2. Difinisi Manajemen.

a. Marry Parker Follet.

·         Mendifinisikan Manajemen sebagai : “ seni menyelesaikan pekerjaan atau mencapai sesuatu melalui orang lain”

·         Difinisi ini mengandung arti bahwa manajer tidak bekerja sendiri tetapi bekerja sama / mengatur orang lain untuk mencapai tujuan tertentu

b. Stoner

·         Manajemen adalah “proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan  pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber-sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan”.

·         Dalam difinisi tersebut Stoner menggunakan kata “Proses”

·         Perbedaan tersebut sangat penting, karena mengartikan manajemen sebagai seni, berarti hal tersebut sangat berkaitan erat dengan kemampuan / ketrampilan pribadi manajer, sedangkan suatu proses adalah cara sistematis untuk melakukan pekerjaan guna mencapai tujuan  yang telah ditetapkan

Proses tersebut terdiri dari kegiatan-kegiatan manajemen, yaitu Perencanaan, Pengorganisasian, Pengarahan dan Pengawasan

c.   Difinisi yang  digunakan.

Dari beberapa difinisi tentang Manajemen, kita menggunakan difinisi dari Stoner, yang kita sederhanakan menjadi sbb :

“Manajemen adalah proses Perencanaan, Pengorgn-an, Pengarahan dan Pengawasan/pengendalian kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi dengan menggunakan sumber daya organisasi”.

3.      Hubungan Manajemen dengan Organisasi

 

                      Input                                                                                   Output

 

2. MANFAAT MANAJEMEN.

1. Ada 3 manfaat Manajemen, yaitu :

a. Untuk mencapai tujuan organisasi.

 Manajemen dibutuhkan oleh organisasi guna dapat mewujudkan / mencapai tujuan organisasi.  Tanpa manajemen akan sulit untuk mencapai tujuan organisasi.

b.      Untuk menjaga keseimbangan antara tujuan-tujuan yang saling bertentangan.

Organisasi terdiri dari kumpulan orang-orang yang mempunyai tujuan dan kepentingan berbeda-beda seperti pemilik, Manajer,  Karyawan, Serikat Pekerja, Pelanggan, Pemasok, Kreditur , dll. Oleh karena itu dibutuhkan manajemen untuk menjaga keseimbangan antara tujuan-tujuan, sasaran-sasaran dan kepentingan-kepentingan yang saling bertentangan.

c.       Untuk mencapai Efisiensi dan efektifitas.

Salah satu tolok ukur keberhasilan organisasi adalah pencapaian efisiensi dan efektifitas dalam mencapai tujuan organisasi.

2.      Efisiensi dan efektivitas.

a.   Pengertian Efisiensi.

Ø  Efisiensi adalah kemampuan untuk menelesaikan suatu pekerjaan dg benar dan biasanya dikaitkan dg perhit ratio antara input dan output.

Ø  Seorang manajer dapat disebut efisien apabila dia dapat mencapai output (hasil, produktivitas) yg lebih tinggi dibanding dg input ( TK, uang, material, mesin dan waktu) yg digunakan, atau

Ø  Dapat meminimalkan biaya penggunaan sbr daya untuk mencapai keluaran (output) yg telah ditentukan  atau dg kata lain dapat memaksimalkn output dg jumlah input yg terbatas..

b.      Pengertian Efektivitas.

Ø  Efektivitas adalah kemampuan untuk memilih cara atau peralatan yg tepat untuk pencapaian tujuan yg telah ditetapkan.

c.       Menurut Peter Drucker ( Ahli Manajemen ), perbedaan anatara Efisiensi dan efektivitas adalah sbb :

Ø  Efisiensi adalah melakukan pekerjaan dg benar (doing things right).

Ø  Efektivitas adalah melakukan pekerjaan yg benar (doing the right things)

      Bagi para manajer, pertanyaan yg paling penting adalah bukan bagaimana melakukan pekerjaan dg benar, ttp bagaimana menemukan pekerjaan yg benar untuk dilakukan.

Contoh Manajer yg tidak efektif :  Manajer bersikeras untuk memproduksi mobil-mobil besar saja padahal  pasar justru lebih senang dg mobil-mobil kecil. Meskipun produksi mobil-mobil besar tsb sudah dilaksanakan dg efisien tp jelas manajer ini tidak efektif.

3. MANAJEMEN SBG ILMU DAN SENI.

·         Manajemen sbg proses adalah ilmu yg pelaksanaannya melalui pendekatan ilmiah, sedangkan Manajemen sbg seni sana tergantung  dari kemampuan/ ketrampilan individu (Kepemimpinan, Komunikasi, dsb)

·         Dg demikian manajemen adalah merupakan kombinasi dr keduanya.

D.    TINGKATAN MANAJEMEN

1. Manajemen dan Manajer.

a. Apabila manajemen adalah suatu proses kegiatan yg dilaksanakan secara sistematis, maka Manajer adalah orang yg melaksanakan proses tsb. Dalam arti lain  Manajer adalah setiap orang yg mempunyai tanggung jawab terhadap bawahan dan sbr daya organisasi lainnya. Oki, Manajer ada dlm semua tipe organisasi

b.   Ada banyak tipe Manajer dg tugas dan tanggung jawab yg berbeda-beda. Pada dasarnya Manajer dapat diklasifikasikan dg 2 (dua) cara, yi :

·         Menurut tingkatan mereka dlm hirarkhi organisasi

·         Menurut tugas dan tanggung jawab yg diberikan

2. Tingkatan Manajemen.

Dalam organisasi pd umumnya , Tingkatan manajemen dibagi menjadi 3(tiga) tingkatan, dg tugas, tanggung jawab dan fungsi yg berbeda-beda pula, yaitu :

a.      Manajer tk bawah (lower manager) atau Manajer Lini.

·         Manajer ini merupakan tk manajer yg paling bawah dlm organisasi, yg memimpin tugas atau tenaga-tenaga operasional secara langsung.  Oki sering juga disebut Manajer lini/ pertama.

·         Sesuai dg bd tugas dan tg jawabnya  yg bersifat operasional, maka keahlian/ketrampilan  yg harus dimiliki oleh manajer tk ini lebih banyak pd kemampuan/ ketrampilan tehnis operasionalnya sedangkan kemapuan/ ketrampilan adm/ konseptualnya lebih sedikit (80 : 20)%. Yg termasuk dlm golongan manajr ini adalah : Mandor, Supervisor, Kepala Seksi, Kasubag, dsb.

·         Fungsi Manajemen yg dilaksanakan adalah pengawasan, komunikasi dan motivasi.

b.      Manajer menengah ( Middle Manajer ).

·         Manajer tk ini biasanya membawahi beberapa manajer tk bawah ataupun karyawan-karyawan.

·         Sesuai dg tugas dan tg jawabnya yg membawahi beberapa manajer ops/ Tk bawah, maka keahlian / ketrampilan yg harus dimiliki oleh Manajer tk ini adalah kemampuan tehnis operasional dan administrasi/ konseptual yang berimbang ( 50 : 50 ) %.

Yang termasuk dalam golongan manajer ini adalah : Kepala Supervisor, Kepala Mandor, Kepala Bagian, Kepala Bidang, dll.

·         Fungsi-fungsi manajemen yg dilaksanakan adalah : Perencanaan, pengarahan, motivasi dan pengawasan.

c.   Manajer Puncak ( Top Manager )

·         Manajer puncak adalah tingkatan manajer yg tertinggi dlm suatu organisasi. Manajemen puncak bertg jawab atas keseluruhan manajemen organisasi.

·         Sesuai dg tugas dan tg jawabnya , maka keahlian/ ketrampilan yg harus dimiliki oleh manajer ini adalah lebih banyak kemampuan konseptual.manajerial. ( 80 : 20 ) %.

·         Fungsi-fungsi manajemen yg dilaksanakan adalah seluruh fungsi-fungsi manajemen yg meliputi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, penyusunan prsonalia dan Pengawasan.

·         Yg masuk dalam golongan manajer puncak ini al : Presdir, Direktur, Kepala Dinas, Kepala Badan, Kepala Kantor, dll.

5. Bagan perbedaan Manajer administrasi dan manajer operasional dlm melaksanakan Fungsi Manajemen.

                                    Kemampuan Manajerial

 

                        TM

                        

                        MM

 

                         LM

                                                                        Kemampuan Tehnis Operasional

E . FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN

     1. Sesuai dg difinisi manajemen dimuka, yi bahwa Manajemen adalah suatu proses Perencanaan, Pengorganisasian, Pengarahan dan Pengawasan usaha-usaha / kegiatan-kegiatan para anggota organisasi untuk mencapai tujuan yg telah ditetapkan  dg menggunakan sumber daya organisasi lainnya., maka fungsi-fungsi Manajemen pada dasarnya ada 4, yi :

·   Fungsi Perencanaan

·   Fungsi Pengorganisasian

·   Fungsi Pelaksanaan / pengarahan

·   Fungsi Pengendalian / pengawasan.

2.Beberapa ahli manajemen, ada yg menambah atau memperluas fungsi-fungsi manajemen diatas menjadi sbb :

   a. George Terry      b. Henri Fayol            c. Koontz & O`donnel

      - Planning              - Planning                     - Planning

      - Organizing                         - Organizing - Organizing

      - Actuating                           - Commanding            - Staffing

                                                   - Coordinating                      - Directing

      - Controlling                        - Controlling                 - Controlling

d. Luther Gullick               e. Ernest Dale

      - Planning                  - Planning

      - Organizing                          - Organizing

      - Staffing                               - Staffing

      - Directing                 - Directing

      - Coordinating                      - Innovating

      - Reporting                            - Representing

      - Controlling                         - Controlling

3. Fungsi Perencanaan.

a.       Fungsi perencanaan merupakan fungsi yg sangat penting karena fungsi2 yg lain sangat tergantung pd perencanaan dalam arti fungsi2 yg lain tdk akan akan berhasil tanpa perencanaan dan pembuatan Keptsn yg tepat. Sebaliknya Perencanaan yg baik akan berhasil apabila fungsi2 lain berjalan dg efektif’

b.      Fungsi Perencanaan meliputi :

·         Pemilihan atau penetapan tujuan-tujuan orgn.

·         Penentuan strategi, kebijak, program, prosedur, metode, sistem, anggaran dan standar yg dibuthkan untuk mencapai tujuan.

4.      Fungsi Pengorganisasian

a.   Setelah para manajer menetapkan tujuan2 orgn dan Renstra, program, sistem dan prosedur utk mncapai tujuan Orgn, maka selanjutnya mereka harus merancang dan mengembangkan suatu orgn yg tepat  utk melaks strategi dan program2 tsb guna mencapai tujuan Orgn.

b.   Ruang lingkup pengorganisasian, meliputi :

·         Penentuan sumber2 daya dan kegiatan yg dibutuhkan utk mencapai tujuan orgn.

·         Perancangan dan pengembangan orgn atau pokja yg akan dpt “membawa” hal2 tb kearah tujuan.

·         Penugasan tg jawab tertentu.

·         Pendelegasian wewenang yg diperlukan kpd individu2 utk melaks tugasnya.

c.       Manajer harus mempunyai kemampuan  utk mengembangkan dan memimpin tipe orgn yg sesuai dg tujuan, rencana dan program yg telah ditetapkan. Perbedaan tujuan dan strategi orgn akan membutuhkan jenis orgn yg berbeda pula.

6.. Fungsi Penyusunan Personalia ( Staffing ).

a.       Setelah Orgn terbentuk baik tipe, struktur maupun job discriptionnya, maka para manajer hrs mencari  (rekruitmen ), menyeleksi dan menempatkan personil utk mengisi formasi tsb guna menjalankan orgn.

b.      Ruang lingkup Penyusunan Personalia, meliputi : perencanaan personalia, rekrutmen, seleksi, penempatan, pelatihan dan pengembangan, kompensasi,dll.

c.       Rekrutmen, seleksi dan penempatan org2 tsb harus memenuhi persyaratan2 ketrampilan/skill, pendidikan, fisik, mental dan emosi yg diperlukan utk menduduki jabatan/pek tsb. Pengisian jabatan harus melalui Analisa jabatan, diskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan.

d.      Dg demikian terlihat bhw antara fungsi pengorganisasian dan fungsi penyusunan personalia (Staffing) mempunyai hubungan yg erat karena pd hakekatnya organisasi adalah “wadah” sedangkan personalia adalah “isinya”. Oki maka ada sebagian ahli manajemen yg menyatukan antara fungsi pengorganisasian dan Fungsi Penyusunan Personalia.

7. Fungsi Pengarahan.

a.   Sesudah perenc dan penetapan tujuan orgn dibuat, orgn sdh dibentuk dan sudah disusun personalianya, mk langkah berikutnya adalah memberikan penugasan pd karyawan utk bergerak menuju tujuan yg telah ditentukan.

b.   Secara sederhana fungsi pengarahan adalah menggerakkan karyawan utk melakukan apa yg diinginkan orgn dan apa yg harus mereka lakukan . Fungsi ini sangat dipengaruhi oleh kemampuan komunikasi dan motivasi serta gaya, kualitas dan kekuasaan Pemimpin/Manajer. Fungsi ini berhadapan langsung dg manusia / anggota orgn.

8.   Fungsi Pengawasan.

a.   Fungsi pengawasan juga sangat diperlukan dlm suatu org, karena meskipun fungsi2 manajemen lain sudah dilaks tp bila tidak disertai dg fungsi pengawasan , mk pelaks pencapaian tujuan organisasi tidak akan berjalan efektif.

b.   Ruang lingkup fungsi pengawasan meliputi :

·         Penetapan standar pelaksanaan

·         Penentuan ukuran2 pelakssnaan.

·         Pengukuran nyata dan membandingkan dg standar yg telah ditetapkan.

·         Pengambilan tindakan korektif yg diperlukan bils ada penyimpangan.

F.   TUGAS DAN PERANAN MANAJER

      1.   Bekerja dengan dan melalui orang lain.

Seorang manajer harus selalu bekerja dg org lain dan bekerja melalui org lain utk mencapai tujuan organisasi. Org lain disini bukan hanya bawahan ttp juga atasan dan manajer lain dlm orgn serta individu2 diluar orgn yg terkait dg kegiatan2 dan

tujuan organisasi spt : Pejabat pemerintah, pemasok, pelanggan, serikat buruh, dll.

2.   Memadukan dan menyeimbangkan tujuan2 / kepentingan2 yang saling bertentangan.

Dlm Orgn akan muncul banyak masalah, karena adanya tujuan2 dan kepentingan2 yg saling bertentangan/berbeda antara para anggota Orgn.   Salah satu tugas manajer adalah memadukan dan menyeimbangkan perbedaan2 yg saling bertentangan tsb.

3.      Menentukan prioritas-prioritas.

Dlm orgn juga akan muncul kebutuhan2 dan tujuan2 jangka pendek yg kesemuanya memperebutkan sbr2 daya orgn yg ada. Salah satu tugas manajer adalah menentukan prioritas2 mana yg hrs dilaks lebih dulu.

4.      Ber tg jawab dan memper tg jawabkan.

Manajer harus bertg jawab atas pelaks tugas2nya dan memper tg jawabkannya

Tg jawab ini bukan hanya untuk kegiatan manajer sendiri ttp termasuk ber tg jawab atas kegiatan2 bawahannya. Kegagalan bawahan adalah cerminan kegagalan manajer , sebaliknya kesuksesan bawahan adalah cerminan keberhasilan manajer.

5.      Menjadi pemikir yg analitis dan konseptual.

Seorang manajer harus mampu menganalisa dg baik masalah2 yg dihadapi dan mencari jalan keluar atau pemecahannya secara konseptual dlm arti layak dan akurat.

.6.  Menjadi Mediator.

      Orgn terdiri dr  ber-macam2 org dg berbagai karakter yg sering menimbulkan gesekan2 atau pertentangan2 antar org atau pokja, yg bila didiamkan akan menurunkan semangat dan produktivitas kerja. Manajer berkewajiban menjadi mediator utk menyelesaikan konflik2 yg ada dlm orgn.

7.  Menjadi politisi.

Manajer dituntut utk dpt menjual program2nya dg baik dan menjalin hub utk mendapatkan dukungan dlm melaks keputusan atau program2nya.

8.  Menjadi diplomat.

Manajer adalah org yg mewakili orgn dlm berhub dg pihak luar spt Pemerintah, pemasok, pelanggan, dsb. , oki manajer harus dpt menjual citra orgn keluar dg baik spt layaknya seorang diplomat.

6.      Mengambil keputusan2 sulit.

Orgn jelas akan sering menghadapi masalah, baik di bd keuangan, personil, peralatan, dsb. Sehub dg hal tsb.mk manajer harus sll dapat mengambil keptsn2 atas masalah2 yg sulit dg tepat dan akurat

II.  PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN

      Teori2 Manajemen terus tumbuh dan berkembang.

Ada beberapa aliran/teori Manajemen sesuai dg pertumbuhan dan perkembangannya, yaitu :

1. Aliran Klasik, terdiri dari :

·         Aliran Manajemen Ilmiah

·         Teori Organisasi Klasik.

2. Aliran hubungan manusiawi ( Neoklasik )
3. Aliran Manajemen modern

Disamping itu ada 2(dua) pendekatan yg berkembang akhir2 ini, yi

·         Pendekatan Sistem

·         Pendekatan Kontingensi

1. ALIRAN MANAJEMEN ILMIAH.

1.   Tokoh .

      Tokoh2 aliran manajemen Ilmiah al  :  Frederick W Taylor, Frank & Lillian Gilbreth, Harrington Emerson

      Frederick W Taylor sering disebut sbg bapak ’Manajemen Ilmiah”

2.   Manajemen ilmiah diartikan sbg :

·         Penerapan metoda ilmiah pd studi,analisa,pemecahan masalah orgn

·         Seperangkat mekanisme atau teknik-teknik ”a bag of tricks” utk meningkatkan efisiensi kerja orgn.

3.   Sumbangan/kontribusi aliran Manajemen Ilmiah :

·         Usaha peningkatan produktivitas

·         Tehnik2 efisiensi seperti studi gerak dan waktu, telah menyebabkan kegiatan2 dapat dilaks lebih efisien.

·         Gagasan seleksi dan pengembangan ilmiah para kary, menimbulkan kesadaran akan pentingnya kemampuan dan latihan utk meningkatkan efektivitas karyawan

·         Konsep Desain kerja, mendorong manajer utk mencara “cara terbaik” dlm pelaks tugas.

·         Meletakkan dasar profesionalisasi manajemen.

3.      Keterbatasan Aliran Manajemen Ilmiah :

·         Kenaikan produktivitas, sering tidak diikuti dg kenaikan pendapatan, karena ber-macam2nya Perilaku manusia.

·         Pendekatan “rasional” yg dilakukan hanya memuaskan kebutuhan ekonomi dan fisik namun tidak memuaskan kebutuhan sosial kary.

·         Mengabaikan keinginan manusia utk kepuasan kerja.

2. TEORI ORGANISASI KLASIK.

1.   Tokoh.

      Tokoh2 Teori Organisasi Klasik al : Henry Fayol, James D Mooney, Marry Parker Follet.

2.   Kontribusi/sumbangan Teori Organisas Klasik :

a.   Henry Fayol dlm teori administrasinya, memerinci Manajemen menjadi 5 (lima) unsur yi : Perencanaan, Pengorganisasian, Pembrian perintah, pengkoordinasian dan Pengawasan.

      Pembagian kegiatan manajemen (Adm ) atas fungsi2 tsb diatas dikenal sbg Fungsionalisasi Fayol

b.   Prinsip-prinsip Manajemen :

Menurut Fayol, ada 14 prinsip manajemen, yi :

1)      Pembagian kerja : perlu ada spesialisasi utk meningkatkan efisiensi.

2)      Wewenang : Perlu ada wewenang memberi perintah dan dipatuhi.

3)      Disiplin : Harus ada respek dan ketaatan pd aturan2 dan tujuan orgn.

4)      Kesatuan perintah :  Setiap kary hanya menerima perintah ttg kegiatan tertentu hanya dr seorg atasan.

5)      Kesatuan Pengarahan : Kegiatan2 operasional dlm orgn yg mempunyai tujuan yg sama harus diarahkan oleh seorg  manajer dg penggunaan satu rencana.

6)      Meletakkan kepentingan per-seorg-an dibawah kepentingan umum : Kepentingan perseorangan harus tunduk pd kepentingan orgn.

7)      Balas jasa : Perlu ada kompensasi utk pek yg dilaks, dg perlakuan adil bag kary maupun pemilik.

8)      Keseimbangan sentralisasi dan desentralisasi secara tepat.

9)      Rantai skalar (garis wewenang) : Perlu ada garis wewenangdan perintah yg jelas.

10)  Penempatan material dan org yg tepat : Bahan2/material serta org2 harus ada pada tempat dan waktu yg tepat. Org2 harus ditempatkan pd posisi2 atau pekerjaan2 yg paling cocok utk mereka.

11)  Keadilan : Harus ada kesamaan perlakuan dlm orgn.

12)  Stabilitas Staf  Orgn : Menjaga stabilitas orgn utk menghindari tingkat perputaran kary yg tinggi krn dapat menghambat  pelaks fungsi2 orgn.

13)  Inisiatif : Bawahan harus diberi kebebasan utk menjalankan dan menyelesaikan rencananya, walau mungkin terjadi bbrp kesalahan.

14)  Semangat Korps (Esprit de Corps) : Harus ada rasa kebanggaan, kesetiaan dan rasa memiliki dari para anggota orgn, yg tercermin pada semangat korps.

3. ALIRAN HUBUNGAN MANUSIAWI ( NEOKLASIK )

1. Tokoh.

Tokoh2 aliran hub manusiawi (neoklasik) a.l. adalah Hugo Munsterberg  sbg Bapak “Psikologi industri”dan Elton Mayo.

2.   Kontribusi/sumbangan aliran hub manusiawi.:

·         Melalui penekanan2 kebutuhan sosial, aliran ini melengkapi pendekatan klasik sbg usaha utk meningkatkan produktivitas.

·         Menambahkan pemahaman bahwa perhatian thd kary secara individual maupun kelompok sangat penting dan menguntungkan bag orgn.

3.      Keterbatasan aliran hub manusiawi.

·         Konsep “mahluk sosial” tidak menggambarkan secara lengkap individu2 dlm tempatnya bekerja.

·         Kondisi kerja dan kepuasan kary tidak menghasilkan peningkatan produktivitas yg diharapkan karena masih ada faktor2 lain yg mempengaruhi tingkat produktivitas.

4. ALIRAN MANAJEMEN MODERN

Ada 2(dua) aliran yg berbeda dlm aliran Manajemen modern, yaitu :

·         Aliran perilaku organisasi,  yg merupakan pengembangan dari aliran hubungan manusiawi.

·         Aliran Kuantitatif ( Manajemen operasi ) , yg merupakan pengembangan dari aliran Manajemen Ilmiah.

1.      ALIRAN PERILAKU ORGANISASI.

a. Tokoh.

Beberapa tokoh aliran Perilaku Organisasi a.l. : Abraham Maslow ( teori motivasi-hirarki kebutuhan ), Douglas Mc Gregor ( Teori X dan Y ), Frederick Herzberg (Teori 2 faktor), dll.

b.   Beberapa prinsip dasar penting dr aliran Perilaku organisasi, adalah :

·         Manajemen tidak dapat dipandang sbg suatu proses tehnik secara ketat yg hanya mengutamakan prosedur dan prinsip saja.

·         Manajemen harus sistematik dan pendekatan yg digunakan harus dg pertimbangan yg cermat dan hati2.

·         Orgn sbg suatu keseluruhan bukan bagian2 dan pendekatan manajerial harus sesuai dg situasi.

·         Pendekatan motivasional sangat dibutuhkan  utk mencapai tujuan orgn.

c.   Beberapa pandangan/gagasan Aliran Perilaku Organisasi, adalah :

·         Unsur manusia adalah faktor kunci penentu sukses atau gagalnya pencapaian tujuan orgn.

·         Manajer masa kini harus diberi pelatihan dlm pemahaman prinsip2 dan konsep2 manajemen.

·         Orgn harus dpt menciptakan iklim kerja yg memberi kesempatan bagi kary utk memuaskan kebutuhannya.

·         Komitmen dapat dikembangkan melalui partisipasi/keterlibatan kary.

·         Pekerjaan tiap individu harus disusun utk dapat mencapai kepuasan diri.

·         Pola dan manajemen pengawasan harus dibangun atas dasar pengertian positif yg menyeluruh.

2.      ALIRAN KUANTITATIF

a.       Aliran ini ditandai dg berkembangnya tim2 riset operasi dlm pemecahan masalah2 industri ( Operation research). Prosedur-prosedur riset operasi tsb kemudian diformalkan menjadi “Management Science. Teknik-teknik Manajemen ini sering digunakan utk kegiatan : Penganggaran modal, Mnajemen aliran kas, penyusunan jadwal produksi, pengembangan strategi produksi , perenc program, Pengembangan SDM.

b.      Langkah2 pendekatannya biasanya sbb :

·         Perumusan masalah

·         Penyusunan suatu model analitis.

·         Mendapatkan penyelesaian dari model.

·         Pengujian model dan hasilnya

·         Penetapan pengawasan atas hasil2.

·         Pelaksanaan hasil dlm kegiatan implementasi

5. PENDEKATAN SISTEM DAN  KONTINGENSI.

a.  Pendekatan sistem.

·   Pendekatan sistem pd manajemen bermaksud utk melihat orgn sbg satu kesatuan, yg terdiri dari bagian-bagian atau elemen-elemen yg saling berhubungan dan saling tergantung dan bila berinteraksi akan membentuk kesatuan yg menyeluruh.

·   Pendekatan sistem ada 2 macam yi sistem tertutup dan sistem terbuka.

·   Pendekatan sistem tertutup adalah pandangan siklus dimana tidak ada masukan eksternal yg dipertimbangan.

·   Pendekatan sisten terbuka merupakan sistem masukan keluaran yg energetik dan terbuka dalam interaksinya dg lingkungan.

b. Pendekatan Kontingensi

1)  Pendekatan ini dikembangkan dr hasil2 penerapan konsep2 manajemen dlm praktek.. Dlm praktek ternyata diperoleh kesimpulan bahwa prinsip2 dan metoda2 manajemen tidak dapat digunakan secara umum pd setiap situasi. Oleh karena itu, penerapan prinsip2, tehnik dan konsep2 manajemen harus disesuaikan dg situasi yg ada, dlm arti penerapannya ber-beda2 sesuai dg situasi yg ada.

2)   Contoh kasus :

      Berhubung produktivitas kurang mk perlu meningkatkan produktivitas. Untuk ini kary perlu/butuh dorongan agar dapat meningkatkan produktivitasnya.

      Bagaimana caranya ? Konsep mana yg tepat ?

·         Apakah menggunakan pendekatan klasik dg cara penyederhanaan kerja. Ataukah

·         Manggunakan pendekatan hub manusiawi dg cara penciptaan iklim kerja yg dpt memotivasi kary, karena itu perlu ada perluasan kerja

PERLU MELIHAT SITUASI YG ADA !!!!

III.  LINGKUNGAN EKSTERNAL ORGANISASI

A. PENGERTIAN DAN PENGARUH LINGK EKSTERNAL

1. Pengertian lingk eksternal.

Yg dimaksud dg lingk ekternal orgn adalah lingk di luar orgn , yg terdiri dr ber-macam2 komponen yg hub interaksinya mempunyai pengaruh thd orgn, baik langsung maupun tidak langsung.

   2. Pengaruh lingk eksternal thd orgn.

Lingk eksternal yg terdiri dr  unsur2/komponen2 di luar orgn sebag besar tdk dpt dikendalikan dan berpengaruh thd orgn, baik langsung maupun tdk langsung.

Orgn mendapatkan masukan berupa sbr daya spt bahan baku, tenaga, dana, energi dr lingk eksternal, kemudian ditransformasikan / diproses menjadi produk dan jasa, selanjutnya produk2/jasa tsb sbg keluaran dilepas ke lingk eksternal. Oki manajer harus sll memperhatikan dan mempertimbangkan unsur2 dan kekuatan2 lingk eksternal dlm kegiatannya.

B.  PEMBEDAAN LINGK EKSTERNAL.

      Lingk Eksternal dpt dibedakan secara umum menjadi 2 (dua), yaitu :

1.   Lingk Eksternal mikro.

      Yi Lingks eksternal yg unsur2nya berpengaruh langsung thd orgn.

      Unsur2/komponen lingk eksternal mikro, terdiri dr :

      a. Para pesaing (competitors) .

  Para pesaing merupakan unsur lingk eksternal yg berpengaruh langsung thd orgn, oki harus diidentifikasi, dianalisa dan diikuti perkembangannya. Dg demikian orgn dpt mengetahui posisi pesaingnya shg dpt mengambil kebijakan / strategi utk mengatasinya. (contoh : kualitas produk, kemasan, dll).

b. Pelanggan (customers).

      Orgn hrs sll mengikuti perkembangan pelanggannya shg dpt mengetahui kebutuhan dan kepuasan pelanggan.

c.   Pasar tenaga kerja ( Labour supply ).

      Orgn memerlukan naker dg ber-macam2 keahlian dan ketrampilan, oki orgn perlu mempunyai banyak akse ke Lingk pasar naker.

d.   Lembaga-lembaga keuangan.

      Guna mencukupi kebutuhan sbr daya keuangan yi dana, mk orgn juga memiliki ketergantungan pd lembaga2 keu yg ada spt Bank, Pasar modal, Asuransi, dsb.

e.   Pemasok.

      Setiap orgn pasti bekerja sama dan saling bergantung dg para pemasok utk mencukupi kebutuhan sumber daya yg diperlukan spt : bahan baku, peralatan, pelayanan, dsb.

f.   Instansi Pemerintah.

Orgn memerlukan interaksi dg instansi pemerintah berkaitan dg perijinan, pajak, aturan2 dsb.

2.      Lingk eksternal makro.

Yi lingk eksternal yg unsur2nya berpengaruh tdk langsung thd orgn. Unsur2/ komponen2 lingk eksternal makro, terdiri dari :

a.  Perkembangan tehnologi.

Tk kemajuan tehnologi memainkan peranan yg berarti dlm penentuan produksi dan/atau jasa yg akan diproduksi, peralatan dan cara operasinya.

b. Variabel2 ekonomi.

      Dlm orgn faktor pembiayaan merupakan salah satu faktor penting. Pembiayaan ini sifatnya dinamis, sangat bergantung pd variabel2 ekonomi yg ada. ( Kebijakan moneter, inflasi, devaluasi, tk bunga, dsb ).

c.   Variabel2 politik dan hukum.

      Iklim politik juga mempunyai pengaruh thd iklim usaha, demikian juga dg hukum, terutama yg berkaitan dg aturan aturan / regulasi usaha yg ada.

d.   Lingk sosial-kebudayaan.

      Sosial-kebudayaan yg mencakup tata nilai, sikap, pola hidup, tradisi, agama, etnis budaya perlu juga diperhatikan utk penentuan operasional dan roduk yg akan dihasilkan.

e.   Dimensi internasional.

      Faktor2 kondisi internasional juga dpt membawa pengaruh thd orgn ( kuota, penghapusan kuota, dsb ).

IV.    PERENCANAAN.

         A. Pengertian perencanaan.

1. Menurut George R Terry.

Ø  Perenc adalah memilih / menseleksi,  menghubungkan fakta dan membuat serta menggunakan pengamatan perkiraan masa depan dlm visualisasi dan formulasi dari pengajuan kegiatan penting yg diharapkan utk mencapai hasil yg diinginkan .

Ø  Dari rumusai GR Terry tsb diatas dpt kita lihat bahwa :

·         Perenc hrs berdasarkan pd fakta dan data yg akurat.

·         Perenc adalah suatu pek pemikiran yg memerlukan kesanggupan melihat ke masa yad.

·         Perenc menyangkut masa yad.

2.      Menurut Harold Koontz & C.O` Donnell.

Perenc adalah persiapan yg teratur dr setiap usaha utk mencapai tujuan yg tlh ditentukan.

3.   Menurut T. Hani Handoko.

      Perenc adalah pemilihan sekumpulan kegiatan dan menentukan apa yg hrs dilakukan, kapan, dimana, bagaimana dan siapa yg melakukan.

4. Kesimpulan :

    Perenc adalah proses penentuan pilihan atas kegiatan2 yg akan dilakukan utk mencapai tujuan yg tlh ditentukan.

5. Proses perencanaan ( 5 W + 1 H )

·         What  ( Apa yg akan dilakukan )

·         Why   ( Mengapa hrs dilakukan )

·         Who   ( Siapa yg hrs melakukan )

·   When ( Kapan hrs dlakukan )

·         Where ( Dimana hrs dilakukan )

·         How ( Bagaimana hrs dilakukan )

B.  TAHAPAN DASAR PERENC.

      Kegiatan perenc pd dasarnyamelalui 4(empat) tahap sbb :

      1. Menetapkan tujuan (tahap I)

      Perenc dimulai dg memutuskan ttg apa keinginan yg akan diwujudkan oleh orgn. Tanpa rumusan tujuan yg jelas, penggunaan sbr2 daya org tidak akan akan efektif

2..  Merumuskan keadaan saat ini (tahap 2)

      Memahami / mengetahui posisi orgn saat sekarang adalah sangat penting karena tujuan dan renc menyangkut masa yad. Dg memahami kondisi orgn saat ini, mk dpt dianalisis posisi orgn dan selajutnya dijadikan dasar utk menyusun renc lebih lanjut.

3.   Mengidentifikasi kemudahan dan hambatan (tahap 3).

      Segala kekuatan dn kelemahan serta kemudahan dan hambatan perlu diidentifikasi utk mengukur kemampuan  orgn dlm mencapai tujuan ( analisis SWOT ) . Analisis SWOT ini dpt diketahui dr lingk internal dan eksternal.

4.   Mengemb renc/kegiatan utk mencapai tujuan (tahap 4).

      Tahap terakhir dr proses perenc meliputi pengem berbagai alternatif kegiatan utk pencapaian tujuan serta serta memilih alternatif yg terbaik utk ditetapkan.

C.  PENTINGNYA PERENCANAAN.

      1. Maksud Perencanaan.

            Salah satu maksud utama perencanaan adalah utk melihat dan mengetahui apakah program2 dan kegiatan2 yg skrg dilaks dpt dipergunakan utk meningkatkan pencapaian tujuan2 di waktu yad.

2. Mengapa Perenc diperlukan.

      Ada 2 alasan dasar mengapa perenc  diperlukan, yi :

a. Utk mencapai “Protective benefits” yg dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dlm pembuatan Keptsn.

b. Utk mencapai “Positive benefits” dlm bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan orgn.

3. Manfaat perencanaan.

      Perenc mempunyai banyak manfaat, a.l :

·         Membantu manajemen utk menyesuaikan diri dg perubahan2 lingk.

·         Membantu dlm kristalisasi persesuaian pd masalah2 utama.

·         Memungkinkan manajer memahami keseluruhan gambaran operasional secara lebih jelas.

·         Membantu penempatan tg jawab secara lebih tepat.

·         Memudahkan dlm melakukan koordinasi diantara unit2 orgn

·         Membuat tujuan lebih terinci dan mudah dipahami.

·         Meminimumkan pek yg tdk pasti.

·         Menghemat waktu, usaha dan dana.

Ø  Mengingat pentingnya perenc, mk ada kata2 bijak ttg perenc., sbb :

·         Perenc yg baik adalah merupakan 50 % keberhasilan.

·         Perenc yg buruk masih lebih baik dp tdk ada perenc sama sekali.

F.     TINGKATAN DAN JENIS PERENC.

1. Hirarkhi / tingkat Perenc.

Dlam suatu orgn , perenc diperinci melalui tingkatan2 yg membentuk hirarkhi dn paralel dg struktur orgn.

                                 Hirarkhi Perenc

Tujuan

                                                     

 

Proyek

 

 

Peraturan

      

           

2.      Tipe-tipe rencana

Sesuai dengan hirarki rencana tersebut di atas, maka ada 2 (dua) tipe rencana, yaitu :

a.      Rencana Strategi

-          Rencana yang dibuat untuk memenuhi tujuan organisasi yang lebih luas dalam rangka mengimplementasikan visi dan misi organisasi.

-          Sebelum menyusun rencana strategi organisai harus memiliki tujuan organisasi terlebih dulu, guna memberikan dasar dan sebagai pedoman arahan kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan.

-          Strategi adalah program umum untuk pencapaian tujuan-tujuan organisasi dalam melaksanakan misi organisasi. Strategi memberikan pengarahan terpadu bagi organisasi untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi dan memberikan pedoman dalam pemanfaatan sumber-sumber daya organisasi yang digunakan untuk mencapai tujuan organisasi.

b.      Rencana Operasional

Rencana operasional adalah rencana-rencana yang disusun untuk menjabarkan dan memerinci lebih lanjut rencana-rencana strategi dalam kegiatan-kegiatan yang harus dilaksanakan agar rencana-rencana tsrategi tersebut dapat tercapai.

Rencana operasional ada 2 tipe/jenis, yaitu :

1)      Rencana Sekali Pakai.

Yaitu rangkaian kegiatan terinci yang kemungkinan tidak berulang dalam bentuk yang sama diwaktu yang sama.

Contoh : Perusahaan merencanakan membuat gudang baru karena  ada perluasan usaha, maka yang diperlukan adalah perencanaan sekali pakai khusus untuk proyek tersebut, karena  tiap-tiap gudang berbeda sikonnya. Tipe-tipe pokok perencanaan, sekali pakai adalah sebagai berikut :

a)      Program

Program meliputi serangkaian kegiatan yang cukup luas dan biasanya menunjukkan :

-          Langkah-langkah pokok yang diperlukan untuk mencapai tujuan.

-          Satuan atau para anggota organisasi yang bertanggung jawab atas tiap langkah.

-          Urutan dan waktu tiap langkah.

Jadi Program merupakan tipe rencana yang paling sulit dimengerti karena  terdiri dari campuran dari tujuan, strategi, kebijakan, aturan dan penugasan kelompok.

b)     Proyek

Proyek adalah rencana sekali pakai yang lebih sempit dan merupakan bagian terpisah dari program.

Setiap proyek mempunyai ruang lingkup yang terbatas, arah pungkasan yang jelas dan waktu penyelesaian.

Bila operasi-operasi organisasi dapat dibagi dengan mudah menjadi bagian-bagian terpisah dengan waktu penyelesaian yang jelas, maka proyek adalah peralatan perencanaan yang efektif.

c)      Anggaran

Anggaran /budget adalah laporan sumber daya keuangan yang disusun untuk kegiatan-kegiatan organisasi dan komponen penting dari program dan proyek.

Manajer sering menggnakan penyusutan anggaran sebagai proses melalui mana keputusan-keputusan itu dibuat untuk memperlakukan sumber daya-sumber daya pada berbagai alternative rangkaian kegiatan.

Jadi penganggaran sering menjadi proses perencanaan kunci melalui mana kegiatan-kegiatan lain dipilih dan dikoordinasikan.

2). Rencana-Rencana Tetap

Disebut rencana tetap karena sekali ditetapkan akan terus digunakan sebagai pedoman sampai perlu ditinjau kembali atau dihapus.

Bentuk umum rencana-rencana tetap adalah berupa :

a)      Kebijaksanaan

Kebijaksanaan/policy adalah pedoman umum pembuatan keputusan. Kebijaksanaan merupakan batas bagi keputusan, menentukan apa yang dapat dibuat dan apa yang tidak boleh dibuat.

Kebijaksanaan biasanya ditetapkan secara formal oleh para manajer puncak organisasi dengan tujuan :

-          Untuk meningkatkan efektivitas organisasi.

-          Agar berbagai aspek-aspek organisasi mencerminkan nilai-nilai pribadi mereka (contoh : seragam).

-          Menjernihkan berbagai konflik di bawah.

b)     Prosedur Standar.

Prosedur standar atau metode standar adalah pedoman-pedoman terperinci untuk melaksanakan kebijaksanaan atau sering juga disebut standard operating procedure (SOP). Suatu prosedur pada umumnya berisi sejumlah instruksi yang terperinci untuk pelaksanaan serangkaian kegiatan yang terjadi secara teratur.

Manfaat prosedur, antara lain :

-          Menghemat usaha manajerial.

-          Memudahkan pendelegasian wewenang dan penempatan tanggung jawab.

-          Menimbulkan pengembangan metode-metode operasional yang lebih efisien.

-          Memudahkan pengawasan.

-          Memungkinkan penghematan personalia.

-          Membantu kegiatan-kegiatan koordinasi.

c)      Aturan

Aturan (rules atau regulations).

Aturan adalah suatu ketentuan yang mengatur tentang harus tidaknya atau boleh tidaknya suatu kegiatan dilakukan dalam situasi tertentu. Aturan harus dilaksanakan dan dipatuhi oleh semua anggota organisasi. (contoh : Aturan jam kerja).

5. PERENCANAAN STRATEGIK

1.      Pengertian

a.       Perencanaan strategik adalah proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi serta penentuan strategik, kebijaksanaan dan program-program strategik yang diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi tersebut dan penetapan metode-metode yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi dan kebijaksanaan telah diimplementasikan (G.A. Steiner & John B. Miner)

b.      Secara ringkas dapat dikatakan bahwa perencanaan strategik adalah merupakan proses perencanaan jengka panjang, yang disusun dan digunakan untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi.

2.   Pentingnya perencanaan strategik.

Perencanaan strategik bukan hanya merupakan kegiatan perencanaan suatu organisasi, tetapi lebih merupakan salah satu peranan manajemen yang paling kritis.

Perencanaan strategik sangat penting bagi suatu organisasi, karena :

a.   Perencanaan strategik memberikan kerangka dasar dalam mana semua bentuk-bentuk perencanaan lainnya harus diambil atau dengan kata lain perencanaan strategik adalah merupakan sumber dari perencanaan lainnya.

b.   Pemahaman terhadap perencanaan strategik akan mempermudah pemahaman bentuk-bentuk perencanaan lainnya.

c.       Perencanaan strategik merupakan titik awal bagi pemahaman dan penilaian kegiatan-kegiatan manajer dan organisasi.

d.      Perumusan tujuan dan strategi organisasi yang baik dan jelas (dalam Perencanaan strategik) akan dapat lebih memberikan arah dan pedoman bagi organisasi sehingga organisasi dapat berfungsi lebih baik dan jadi lebih tanggap terhadap perubahan lingkungan.

2.      Proses Perencanaan Strategik

Secara ringkas proses penyusunan perencanaan strategik meliputi beberapa langkah sebagai berikut :

a.      Penentuan visi, misi dan tujuan organisasi.

Langkah pertama dari proses penyusunan Perencanaan strategik adalah memilih dan menetapkan visi, misi, falsafah, maksud dan tujuan organisasi yang biasanya juga berisi nilai-nilai luhur yang melatar belakangi berdirinya organisasi. Jelas ini adalah merupakan tugas dan tanggung jawab kunci manajer puncak.

b.      Pengembangan profil perusahaan.

Profil perusahaan adalah hasil analisa internal perusahaan untuk mengidentifikasi tujuan-tujuan dan startegi organisasi sekarang serta merinci kuantitas dan kualitas sumber-sumber daya organisasi yang tersedia.

Profil Perusahaan menunjukkan kesuksesan yang telah diraih oleh perusahaan dan kemampuan mendukung pelaksanaan kegiatan sebagai implementasi strategi dalam mencapai tujuan organisasi dimasa yang akan datang.

c.       Analisa lingkungan External.

Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi dan menganalisa situasi lingkungan extrernal baik mikro maupun makr yang dapat mempengaruhi organisasi baik langsung maupun tidak langsung.

Hal ini dimaksudkan agar organisasi dapat mengantisipasi atau memberikan antisipasi strategik sebagai reaksi terhadap berbagai kekuatan lingkungan.

d.      Analisa internal organisasi (kekuatan dan Kelemahan Organisasi).

Analisa ini dilakukan dengan memperbandingkan profil organisasi dengan lingkungan eksternal. Tujuan analisa ini adalah untuk mengidentifikasi apa saja kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan strategik yang dimiliki oleh organisasi untuk menentukan strategi organisasi.

e.       Identifikasi peluang dan ancaman organisasi.

Langkah selanjutnya adalah melakukan identifikasi dan analisa peluang-peluang dan ancaman-ancaman organisasi. Jika kekuatan dan kelemahan lebih banyak diperoleh dari lingkungan internal maka peluang dan ancaman banyak berada di lingkungan eksternal organisasi baik mikro maupun makro.

f.       Pembuatan keputusan strategik.    

Langkah lebih lanjut adalah mencakup identifikasi, penilaian dan pemikiran berbagai alternative strategik untuk diterapkan sebagai keputusan strategik.

g. Pengembangan strategik organisasi.

Setelah tujuan jangka panjang dan strategi dipilih dan ditetapkan, maka organisasi selanjutnya perlu menjabarkannya ke dalam sasaran-sasaran jangka pendek berupa kebijaksanaan, program dan kegiatan operasional secara rinci.

h.   Implementasi strategik.

Proses selanjutnya adalah tindak lanjut dari strategi yang telah ditetapkan berupa pelaksanaan kegiatan-kegiatan manajemen untuk mengoperasikan strategi (penugasan tanggung jawab dan alokasi sumber-sumber daya yang dibutuhkan).

i.    Peninjauan kembali dan evaluasi.

Langkah terakhir dari proses perencanaan strategik ini adalah peninjauan kembali dan evaluasi terhadap perjalanan organisasi apakah sesuai dengan tujuan atau tidak.

Ada 2 (dua) pertanyaan yang biasanya diajukkan dalam proses peninjauan kembali dan evaluasi, yaitu :

1)      Apakah strategi sudah diimplementasikan sesuai rencana?

2)      Apakah strategi dapat mencapai hesil-hasil yang diharapkan.

3.      Kebaikan dan kelemahan perencanaan strategik.

a.      Kebaikan

1)      Memberikan pedoman yang konsisten bagi kegiatan-kegiatan organisasi berupa perumusan tujuan dan metode pencapaian tujuan secara jelas.

2)      Membantu manajer mengantisipasi masalah-masalah sebelum timbul dan menanganinya secara dini sebelum tambah berat.

3)      Membantu manajer dalam pembuatan keputusan dengan informasi dan analisa yang tersedia dalam perencanaan strategik.

4)      Meminimumkan kesalahan atau kemungkinan kesalahan, karena tujuan atau sasaran dan strategik telah dirumuskan dengan cermat.

b.      Kelemahan

1)      Memerlukan investasi yang cukup besar dan waktu yang lama.

2)      Penetapan dan pemeliharaan suatu sistem formal melibatkan banyak biaya (Biaya untuk R &D meliputi biaya riset, survey, dll).

3)      Perencanaan strategik kadang-kadang cenderung membatasi organisasi hanya terhadap pilihan yang paling rasional dan bebas resiko.

F.   HAMBATAN-HAMBATAN PERENCANAAN EFEKTIF

Pada dasarnya ada 2 (dua) hambatan pokok untuk pengembangan perencanaan efektif, yaitu :

4.      Faktor internal Perencanaan

Faktor ini bersumber pada ketidaksediaan dan ketidakmampuan individu-individu perencana untuk melakukan kegiatan-kegiatan perencanaan, meliputi :

a.      Kurang pengetahuan tentang organisasi

Manajer tidak akan dapat menetapkan tujuan-tujuan organisasi yang baik dan benar bila dia tidak memiliki pengetahuan tentang organisasi secara keseluruhan.

b.      Kurang pengetahuan tentang lingkungan.

Manajer yang kurang memahami lingkungan Ekster organisasinya akan kesulitan dalam menetapkan tujuan dan arah yang akan diambil.

c. Kurang mampu melakukan peramalan secara efektif.

Rencana-rencana dibuat tidak hanya didasarkan “pengalaman masa lalu” tetapi juga harus didasarkan pada prediksi atau peramalan kondisi-kondisi di masa yang akan datang secara tepat.

c.       Biaya.

Perencanaan memerlukan biaya banyak/besar baik penggunaan sumber daya keuangan, material maupun manusia.

d.      Takut Gagal.

Hambatan ini sering terjadi karena manajer memandang kegagalan sebagai ancaman terhadap keamanan jabatan, penghargaan dan respek organisasi terhadap dirinya. Akibatnya mereka takut ambil resiko.

e.       Kurang percaya diri

Manajer yang kurang percaya diri akan ragu-ragu menetapkan tujuan yang menantang. Manajer harus percaya dan yakin bahwa mereka kelompok kerjanya punya potensi dan mampu untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut.

f.       Sulit menyingkirkan tujuan-tujuan alternatif.

Para manajer sering sulit menerima kenyataan bahwa mereka tidak dapat mencapai semua hal yang penting baginya.

Akibatnya mereka sulit juga menyingkirkan tujuan-tujuan alternatif yang kurang perlu.

5.      Faktor Eksternal Perencanaan / Penolakan terhadap perubahan.

Faktor eksternal perencanaan yaitu faktor-faktor diluar perencanaan baik manajer maupun karyawan yang menolak terhadap adanya perubahan atau menolak melaksanakan kegiatan-kegiatan yang telah direncanakan.

Penolakan ini terjadi disebabkan karena beberapa hal sebagai berikut :

a.       Perubahan tersebut bertentangan dengan kepentingannya. (dapat mengurangi imbalan, kekuasaan, karier, dsb).

b.      Dianggap membatasi kebebasan karyawan untuk mengambil tugas yang disukai dan menghindari kelompok yang tidak disukai.

c.       Dianggap menambah beban kerja mereka dan tidak sebanding dengan imbalan yang diterima.

6. CARA-CARA MENGATASI HAMBATAN

Hambatan-hambatan tersebut diatas dapat diatasi dengan cara sebagai berikut :

1. Melalui penciptaan sistem organisasi yang memudahkan pencapaian tujuan dan perencanaan.
2. Hambatan dari faktor internal dengan memberikan bantuan secara individual.
3. Hambatan dari factor eksternal dengan cara :

a)      Melibatkan karyawan dalam proses perencanaan.

b)      Mengembagkan pola perencanaan yang efektif.

c)      Mensosialisasikan rencana-rencana dan konsekuensinya.

d)     Bersihkan hati–hati dan meminimalkan ganguan-gangguan yang tidak perlu.

7. KRITERIA PENILAIAN EFEKTIVITAS RENCANA

Ada beberapa criteria yang dapat digunakan untuk menilai efektivitas suatu rencana, yaitu :

a.      Kegunaan

Rencana disebut efektif apabila ia berguna bagi menejemen dalam pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen yang lain.

Untuk itu maka suatu rencana harus :

1.   Fleksibel

Rencana tidak boleh kaku tetapi harus dapat melakukan penyesuaian secara cepat dan tepat terhadap perubahan kondisi lingkungan.

2. Stabil

Stabil maksudnya bahwa rencana jangan sering berubah.

3. Berkesinambungan

Rencana yang berkesinambungan adalah rencana yang terus dapat dilanjutkan

4. Sederhana

Semakin rumit dan kompleks suatu rencana maka semakin sulit untuk disampaikan dan diimplementasikan. Oleh karena itu rencana perlu dibuat sedehana.

b.   Ketepatan dan Objektivitas

Rencana harus dibuat berdasarkan data yang objektif dan akurat sehingga keputusan yang dibuat dapat tepat dan objektif pula.

c.   Ruang lingkup

Perencanaan perlu memperhatikan prinsip-prinsip kelingkaran, kepaduan dan konsistensi. Perlu diperhitungkan berapa luas cakupan rencananya.

d.   Efektivitas biaya

Biaya perencanaan harus efektif baik waktu, usaha dan aliran emosional.

Pedoman penting dalam perencanaan : “jangan lakukan perencanaan jika hasil perencanaan lebih kecil dari pada biaya perencanaan dan implementasinya yang akan dikeluarkan.

e.   Akuntabilitas

Tanggung jawab atas pelaksanaan perencanaan dan tanggung jawab atas implementasi.

f.    Ketepatan waktu.

V.  PENGORGANISASIAN

1.      PENGERTIAN PENGORGANISASIAN

a.  Macam-macam Pengertian Pengorganisasian

1)      Cara menejemen merancang struktur formal organisasi untuk dapat memaksimalkan efektifitas penggunaan sumber daya. Sumber daya keuangan, fisik, material, dan tenaga kerja organisasi.

2)      Cara bagaimana organisasi mengelompokkan kegiatan-kegiatannya, dan memberikan peringatan seorang manajer yang diberi wewenang mengawasi anggota kelompok tersebut.

3)      Hubungan-hubungan menurut fungsi-fungsi, jabatan-jabatan, tugas-tugas, dan para karyawan.

4)      Cara para manajer membagi lebih lanjut tugas-tugas yang harus dilaksanakan dalam suatu departemen dan mendelegasikan wewenang yang diperlukan untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut.

b.  Kesimpulan Pengertian Pengorganisasian.

Dari macam-macam pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa :

1)      Pengorganisasian adalah merupakan suatu proses untuk merancang struktur formal organisasi, mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas-tugas atau pekerjaan diantara para anggota organisasi, agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan dengan efisien.

2)      Ada 2 (dua) aspek utama dalam proses penyusunan organisasi, yaitu :

a). Departementalisasi, yaitu berupa pengelompokkan kegiatan-kegiatan kerja suatu organisasi agar kegiatan-kegiatan yang sejenis dan saling berhubungan dapat dikerjakan bersama.

b) Pembagian kerja, yaitu perincian tugas pekerjaan agar setiap individu dalam organisasi bertanggung jawab untuk dan melaksanakan sekumpulan kegiatan yang terbatas.

3)      Prosedur proses pengorganisasian

Ada 3 langkah prosedur dalam proses pengorganisasian, yaitu :

a)      Pemerincian seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan organisasi.

b)      Pembagian beban total menjadi kegiatan-kegiatan yang secara logika dapat dilaksanakan oleh 1 orang.

Pembagian kerja itu harus mempertimbangkan efisiensi dan efektivitas dalam pelaksanaannya.

c)      Pengadaan dan pengembangan mekanisme koordinasi pekerjaan para anggota organisasi agar menjadi satu kesatuan yang terpadu dan harmonis.

c.Aspek-aspek penting organisasi dalam proses pengorganisasian

Ada beberapa aspek penting dalam proses  pengorganisasian yang akan tercermin dalam struktur organisasi, yaitu :

1)Pembagian kerja

2)Departementalisasi

3)Bagan organisasi formal

4)      Rantai perintah dan kesatuan perintah

5)      Tingkat-tingkat hirarkhi manajemen

6)      Saluran komunikasi

7)      Penggunaan komite

8)      Rentang manajemen

2. STRUKTUR ORGANISASI

a.      Pengertian Struktur Organisasi

-          Struktur organisasi (disain organisasi) adalah mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dilakukan.

-          Struktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan tetap hubungan diantara fungsi posisi-posisi, bagian-bagian maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi.

-          Struktur organisasi mengandung unsur-unsur spesialis kerja, standardisasi, koordinasi, sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan dan ukuran satuan kerja.

b.      Faktor-faktor Utama Menentukan Perancangan Struktur Organisasi

1)      Strategi organisasi

untuk mencapai tujuan organisasi struktur organisasi pada hakekatnya harus mengikuti strategi organisasi.

Strategi akan menjelaskan bagaimana aliran wewenang dan saluran belum dapat disusun diantara para manajer dan bawahan. Aliran kerja sangat dipengaruhi strategi sehingga bila strategi berubah maka struktur organisasi juga berubah.

2)       Tehnologi yang digunakan

Perbedaan tehnologi yang digunakan dalam memproduksi barang-barang atau jasa akan membedakan bentuk struktur organisasi.

Contoh : Perusahaan mobil dengan tehnologi industri masal lebih memerlukan tingkat standardisasi dan spesialisasi yang lebih tinggi dibanding dengan Perusahaan industri pakaian jadi yang mengutamakan perubahan mode.

3)      Anggota organisasi dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi.

Dalam merancang struktur organisasi kita harus memperhatikan :

-          Kemampuan dan cara berfikir para anggota organisasi serta kebutuhan mereka untuk bekerja sama.

-          Orang-orang diluar organisasi yang mempunyai hubungan dengan organisasi seperti pelanggan, pemasok, dsb.

4)      Ukuran organisasi

Besar kecilnya organisasi secara keseluruhan maupun satuan-satuan, kerjanya akan sangat mempengaruhi struktur organisasi.

Semakin besar ukuran organisasi, maka struktur organisasi akan semakin kompleks dan harus dipilih butuh struktur yang tepat.

c.       Unsur-unsur Struktur Organisasi

1)      Spesialisasi kegiatan

Yaitu berkenaan dengan spesifikasi tugas-tugas individual dan kelompok kerja dalam organisasi (pembagian kerja) dan penyatuan tugas-tugas tersebut menjadi satuan-satuan kerja (Departementalisasi)

2)      Standardisasi kegiatan

Yaitu berkaitan dengan prosedur-prosedur yang digunakan untuk menjamin terlaksananya kegiatan seperti yang direncanakan.

3)      Koordinasi kegiatan

Yaitu yang menunjukkan prosedur-prosedur yang mengintegrasikan fungsi-fungsi satuan-satuan kerja dalam organisasi

4)      Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan, yang menunjukkan lokasi/letak kekusaan pembuatan keputusan.

5)      Ukuran satuan kerja

Yang menunjukkan ukuran .. dalam suatu kelompok kerja.

3. PEMBAGIAN KERJA

-          Pembagian kerja adalah perincian tugas kelompok agar setiap individu dalam organisasi bertanggung jawab untuk dan melaksanakan sekumpulan kegiatan yang terbatas.

-          Tiang dasar pengorganisasian adalah prinsip pembagian kerj (Division of labor) yang memungkinkan terjadinya sinergi, yaitu hasil lebih yang dapat dicapai oleh kerja sama kelompok secara keseluruhan dibanding dengan kumpulan hasil kerja orang per orang.

-          Contoh : Pembagian kerja dalam tim sepak bola. Ada manajer, pelatih, tenag medis, kipper, penyerang, back, dst.

4.      BAGAN ORGANISASI FORMAL

a.      Bagan organisasi (organization chart) diperlukan untuk menunjukkan struktur organisasi.

Departemen-departemen atau posisi-posisi organisasi dan menunjukkan bagaimana hubungan diantaranya.

Satuan-satuan organisasi yang terpisah biasanya digambarkna dalam kotak-kotak, yang dihubungkan satu sama lian dengan garis yang menunjukkan rantai perintah dan jalur kelompok formal.

a. Aspek utama struktur organisasi

Ada 5 aspek utama struktur organisasi, yaitu :

1)      Pembagian kerja

Setiap kotak menunjukkan satuan organisasi atau individu mana yang bertanggung jawab untuk kegiatan tertentu serta tingkat spesialisasi yang digunakan.

2)      Rantai perintah

Rantai perintah menunjukkan hubungan wewenang, tanggung jawab antara atas dan bwah, dalam keseluruhan organisasi, mulai dari Pimpinan puncak sampai dengan karyawan terendah dalam organisasi.

Dalam hal ini yang perlu harus diperhatikan ialah adanya prinsip kesatuan perintah yang jelas.

3)      Tipe pekerjaan yang dilaksanakan

Pada tiap kotak ada label dan diskripsi yang berbeda, yang menunjukkan kelompok organisasi atau bila tanggung jawab yang berbeda juga.

4)      Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan.

Bagan organisasi menunjukkan pola atau dasar dari pembagian kegiatan-kegiatan organisasi (fungsional, divisional, departemantalisasi)

5)      Tingkatan manajemen

Bagan organisasi menunjukkan keseluruhan hirarkhi manajemen dari puncak sampai terbawah.

b.  Keuntungan dan kelemahan bagan organisasi

1)Keuntungan :

a)      Ada gambaran yang jelas tentang bagaimana organisasi disusun.

b)      Wewenang dan tanggung jawab digambarkan dengan jelas.

c)      Dapat menunjukkan tempat dimana karyawan yang dibutuhkan untuk masalah tertentu dapat ditemukan.

d)     Proses pembuatan bagan memungkinkan manajer dapat mengetahui dengan tepat kelemahan-kelemahan organisasi seperti sumber-sumber potensi terjadinya konflik atau bidang-bidang dimana duplikasi yang tidak diperlukan terjadi.

2) Kelemahan :

Masih banyak terdapat hal-hal yang tidak jelas atau tidak ditunjukkan.

(Bagan tidak/belum menunjukkan besaran tingkat wewenang dan tanggung jawab setiap tingkatan manajerial, hubungan-hubungan informal dan saluran komunikasi).

5. Bentuk-bentuk bagan organisasi Menurut Henry E. Hodges, ada 4 bentuk bagan organisasi, yaitu :

1)      bentuk piramid

Bentuk ini paling banyak digunakan karena sederhana, jelas dan mudah dimengerti.

 

2) Bentuk Vertikal

Bentuknya agak menyerupai bentuk piramid yaitu dalam hal pelimpahan kekuasan dari atas ke bawah, hanya saja bagan vertical berwujud tegak sepenuhnya.

 

3) Bentuk horizontal

Bagan ini digambarkan secara mendatar. Aliran wewenang dan tanggung jawab digambarkan dari kiri ke kanan

 

4)Bentuk lingkaran

Bagan ini menekankan pada hubungan antara satu jabatan dengan jabatan lain. Bagan ini jarang digunakan dalam praktek.

6. DEPARTEMENTALISASI

a.                  Pengertian

Ø  Depatementalisasi adalah merupakan pengelompokan kegiatan-kegiatan kerja organisasi agar kegiatan-kegiatan yang sejenis dan saling berhubungan dapat dikerjakan bersama atau :

Ø  Depatementalisasi adalah proses penentuan cara bagaimana kegiatan-kegiatan dikelompokkan.

b.                  Macam-macam Depatementalisasi

1)      Depatementalisasi fungsional

a)      Depatementalisasi fungsional adalah Depatementalisasi yang mengelompokkan kegiatan-kegiatan kerja suatu organisasi berdasarkan fungsi-fungsi yang sama.

Semua individu yang melaksanakan fungsi yang sama dikelompokkan bersama. Fungsi-fungsi tersebut meliputi antara lain : Produksi, Pemasaran, Akuntansi, Keuangan, Personalia dsb.

Organisasi fungsional ini adalah merupakan bentuk yang paling umum dan merupakan bentuk dasar departementalisasi.

Contoh : Bagan organisasi fungsional pada tingkatan manajemen puncak.

Perusahaan Manufaktur

 

b) Kebaikan Pendekatan Fungsional

-          Menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi utama.

-          Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi.

-          Memusatkan keahlian organisasi.

-          Memungkinkan pengawasan manajemen puncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi.

v  Pendekatan ini cocok untuk lingkungan internal yang stabil serta memerlukan koordinasi internal yang minimum serta membutuhkan sedikit ketrampilan-ketrampilan dasar pribadi.

c)  Kelemahan pendekatan fungsional

-          Dapat menciptakan konflik antar fungsi-fungsi.

-          Dapat menyebabkan kemacetan-kemacetan pelaksanaan tugas yang berurutan.

-          Memberikan tanggapan yang lebih lambat terhadap perubahan.

-          Hanya memusatkan pada kepentingan tugas-tugasnya dan menyebabkan para anggota organisasi berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif.

2)      Departementalisasi Divisional

Organisasi divisional banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan besar dengan banyak jenis produk :

Pembagian divisi-divisi dalam organisasi divisional pada umumnya adalah berdasarkan atas :

-          Produk atau jasa

-          Wilayah/geografis

-          Langganan

-          Proses atau peralatan

a)   Struktur organisasi divisional atas dasar produk.

Divisional-divisional organisasi dibentuk berdasarkan produk-produk yang dihasilkan. (Divisional Produk elektronik, Divisional Produksi alat-alat rumah tangga). Setiap Divisional bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan.

b)   Struktur organisasi divisional atas dasar wilayah.

Departementalisasi wilayah atau Departementalisasi Daerah / religional / geografis adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan menurut tempat lokasi operasional atau satuan-satuan organisasi menjalankan usahanya. Perusahaan-perusahaan yang lazim menggunakan

struktur organisasi Divisional atas dasar wilayah antara lain : Perbankan, Asuransi dan Perusahaan jasa lainnya.

c)  Struktur organisasi divisional dasar langganan.

Departementalisasi langganan adalah pengelompokkan kegiatan-kegiatan menurut jenis pelanggan dari produk yang dihasilkan (pelanggan kelompok industri, kelompok militer, kelompok PNS, dsb)

d) Struktur organisasi diatur atas dasar proses/peralatan Departementalisasi proses atau peralatan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan atas dasar proses atau peralatan dalam pembuatan produk-praduk yang dihasilkan.

Contoh : Pabrik manufaktur kegiatannya dapat dikelompokkan menjadi Divisional-Divisional Pengeboran, penggergajian, perakitan finishing, dll.

e).  Berbeda dengan Departementalisasi fungsional, suatu Divisional menyerupai perusahaan yang terpisah, tetapi bukan merupakan kesatuan yang bebas seperti halnya Perusahaan yang terpisah. Manajer Divisional dapat fokus pada operasional Divisionalnya, bertanggung jawab atas laba dan ruginya serta bersaing dengan satuan-satuan kerja lainnya dalam Perusahaan yang sama, namun tidak dapat memberatkan keputusan-keputusan sebebas perusahaan terpisah, karena dia masih harus melaporkan kegiatannya kepada Direktur Pusat.

f) Kebaikan Struktur Divisional

1)      Meletakkan koordinasi dan wewenang yang diperlukan pada tingkat yang sesuai untuk pemberian tanggapan secara cepat.

2)      Menempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan lingkungan Divisional yang khas.

3)      Merumuskan tanggung jawab secara jelas, berdasarkan prestasi kerja yang diraih dan biasanya diukur dengan laba atau rugi Divisi.

4)      Mempertahankan spesialisasi fungsional dalam setiap Divisi.

5)      Dapat berfungsi sebagai tempat latihan yang baik bagi para manajer strategi.

6)      Cocok untuk lingkungan yang cepat berubah

g)   Kelemahan struktur Divisional

a.       Dapat menyebabkan berkembangnya persaingan “Disfunctional” potensial antar sumber daya tugas-tugas dan perioritas-perioritas.

b.      Dapat menimbulkan masalah tentang besarnya delegasi wewenang  yang diberikan kepada manajer-manajer Divisional.

c.       Dapat menimbulkan masalah tentang kebijaksanaan dalam alokasi sumber daya dan distribusi biaya-biaya overload organisasi

d. Dapat menimbulkan inkonsistensi kebijaksanaan antara Divisional-Divisional.

d)      Memungkinkan terjadinya duplikasi sumber daya dan peralatan yang tidak perlu.

3)Organisasi Proyek dan Matriks

Bentuk organisasi Proyek dan Matriks adalah tipe departementalisasi campuran (hybrid design) antara tipe departementalisasi fungsional dan departementalisasi divisional.

Struktur Proyek dan Matriks ini bermaksud untuk mengkombinasikan kebaikan-kebaikan kedua tipe design tersebut yaitu design fungsional dan divisional serta berusaha menghindari kekurangan-kekurangannya.

a) Struktur organisasi Proyek

Departementalisasi Proyek menyangkut pembentukan tim-tim dan penggabungan tenaga-tenaga spesialis yang diperlukan untuk mencapai suatu tujuan khusus.

Bila proyek selesai, tim dibubarkan dan anggotany kembali ke departementalisasi fungsional asalnya sampai ada proyek baru.

Dalam organisasi Proyek, Manajer mempunyai lain memimpin anggota tim.

Bagan Organisasi Departementalisasi Proyek

		Presiden Direktur

 

b)  Struktur Organisasi Matriks

Departementalisasi Matriks hampir sama dengan departementalisasi Proyek dengan satu perbedaan pokok yaitu para karyawan mempunyai 2 (dua) atasan sehingga mereka ada dibawah 2 (dua) wewenang perintah atasan.

Rantai perintah pertama adalah fungsional atau divisional yang mengalir vertikal dari atas kebawah dan rantai rantai perintah kedua adalah dari Manajer Proyek atau Tim yang mengalir mengalir horizontal (kesamping).

Dua aliran wewenang ini membentuk struktur organisasi dua arah yang menyerupai matriks karena itu disebut organisasi matriks.

Pertama dikembang dalam industri ruang angkasa namun kini juga banyak digunakan dalam perusahaan-perusahaan lain seperti konstruksi, konsultan, dll.

Bagan Organisasi Matriks.

	Presiden Direktur

 

	Manajer Proyek A

 

        Staf                    Staf                           Staf              Staf

      Teknis       Prod                       Pembelian                   

	Manajer Proyek A

 

  Staf                    Staf                            Staf             Staf

Tehnis  produksi                      pembelian

                 

	Manajer Proyek A

 

       Staf                     Staf                            Staf             Staf    Tehnis  Produksi               Pembelian

                                         

Aliran Wewenang Manajer Fungsional

1) Kebaikan dan kelemahan Organisasi Matriks

a)Kebaikan :

-          Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajer-manajer fungsional

-          Mengembagkan ketrmapilan-ketrampilan karyawan-karyawan dan jadi tempat latihan yang baik untuk manajer-manajer strategik.

-          Memberikan flaksibilitas pada organisasi dan membantu perkembangan kriativitas.

-          Menstimulasi kerja sama antar disiplin dan mempermudah kegiatan Perusahaan yang bermacam-macam dengan orientasi proyek.

-          Membebaskan manajemen puncak.

b)Kelemahan :

-          Pertanggung jawaban ganda dapat menciptakan kebijaksanaan-kebijaksanaan yang kontradiktif sehingga menimbulkan kebingungan.

-          Sangat memerlukan koordinasi horizontal danvertikal.

-          Memerlukan lebih banyak ketrampilan pribadi.

-          Mendorong pertentangan kekuasaan dan lebih mengarah perdebatan dari pada kegiatan.

-          Mengandung resiko timbulnya kepuasan anarkhi.

-          Sangat mahal untuk diimplementasikan.

4)Kelompok-kelompok  kerja formal organisasi.

Ada 3 (tiga) tipe utama kelompok-kelompok kerja formla dalam organisasi, yaitu :

a)Kesatuan tugas khusus (Task forces)

Satgasus atau tim proyek dibentuk untuk menangani tugas-tugas khusus yaitu menyangkut masalah-masalah yang kompleks dan melibatkan beberapa satuan kerja organisasi.

Kesatuan ini keberadaannya hanya sampai selesainya tugas atau selesainya pemecahan masalah.

b) Panitia

b.1)   Panitia dibentuk untuk melaksanakan tugas-tugas yang banyak memerlukan koordinasi.

Panitia ada 2 macam, yaitu :

b.1.1)   Panitia tetap (Standing comunitteas) ini lebih dikenal sebagai panitia struktural karena merupakan bagian tetap dari organisasi untuk menangani tugas yang terus menerus ada dalam organisasi.

Contoh : panitia pembelian, panitia anggaran.

b.1.2)   Panitia Ad hoc

            Hampir sama dengan panitia tetap tetapi tidak bersifat tetap.

*  Tugas Panitia meliputi pengkoordinasian, pemberian saran dan pembuatan keputusan.

b.2)   Kebaikan dan kerugian Panitia.

b.2.1)   Kebaikan

-    Kualitas keputusan-keputusan yang diambil menjadi lebih baik.

-    Dapat meningkatkan partisipasi pemerintah terhadap gagasan-gagasan dan program-program baru yang dibutuhkan.

-    Dapat meningkatkan kualitas karena antara wakil-wakil dan satuan-satuan kerja.

- Menjadi tempat latihan bagi para manajer-manajer    muda.

-    Menghindari konsentrasi kekuasaan pada salah satu satuan kerja.

-    Menghindarkan dari konsentrasi yang tidak menyenangkan.

b.2.2)   Kelemahan

-    Pemborosan waktu dan uang, karena kerja Panitia memerlukan banyak waktu dan tarif dibanding dilakukan individual.

-    Dominasi individu menonjol, hal ini karena biasanya Ketua Panitia adalah secara individual.

-    Keputusannya diambil merupakan pesanan, karena sewaktu lobby ada diadakan pendekatan

-    Kurangnya  tanggung jawab terhadap hasil keputusan panitia dari masing-masing individu.

VI. PENYUSUNAN PERSONALIA ORGANISASI

A.    PENGERTIAN PENYUSUNAN PERSONALIA

1.      Pengertian

Proses penyusunan personalia adalah merupakan suatu rangkaian kegiatan berkesinambungan yang dilaksanakan secara terus menerus untuk menjaga pemenuhan kebutuhan personalia organisasi dengan orang-orang yang tepat pada posisi yang tepat dan pada waktu yang tepat.

2.      Ruang Lingkup dan Proses

Ruang lingkup dan proses panyusunan personalia mencakup hal-hal sebagai berikut:

a.       Perencanaan sumber daya manusia.

Perencanaan ini diperlukan untuk menjamin stabilitas  dan pemenuhan kebutuhan Personalia organisasi.

b.      Penarikan (recruitment).

Proses penarikan ini berhubungan dengan pengadaan calon-calon personalia yang dibutuhkan sesuai dengan perencanaan Sumber Daya Manusia yang ada.

c.       Seleksi.

Proses ini meliputi kegiatan penilaian dan pemilihan calon-calon personalia yang dibutuhkan .

d.      Pengenalan dan Orientasi.

Proses ini dimaksudkan untuk memandu individu-individu personalia baru yang terpilih agar dapat segera menyesuaikan diri dalam organisasi.

e. Latihan dan Pengembangan.

Proses ini bertujuan untuk meningkatkan kemampuan individu dan kelompok dalam rangka peningkatan produktivitas dan obyektivitas organisasi.

f. Penilaian pelaksanaan kerja.

Proses ini dimaksudkan untuk menilai produktivitas/kinerja individu apakah sudah sesuai dengan standar yang ditetapkan.

g. Pemberian balas jasa dan penghargaan.

Proses ini dimaksudkan untuk memberi kompensasi atas pelaksanaan kerja karyawan sekaligus sebagai motivasi untuk melaksanakan kerja yang akan datang.

h. Perencanaan dan pengembangan karir.

Proses ini meliputi promosi, demosi, pemberhentian dan pensiun

B.     PERENCANAAN SDM

-          Untuk mewujudkan tujuan organisasi dan melaksanakan rencana-rencana organisasi, maka organisasi harus berusaha mendapatkan orang-orang yang cakap untuk mengisi jabatan-jabatan/posisi-posisi tertentu sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Perencanaan Personalia mencakup 3 (tiga) bagian, yaitu :

a.       Penentuan jabatan-jabatan yang harus diisi termasuk kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut serta jumlah karyawan yang dibutuhkan.

b.      Pemahaman Pasar tenaga kerja dimana tenaga potensial dapat ditemukan.

c.       Pertimbangan kondisi permintaan dan penawaran karyawan.

1. Penentuan Kebutuhan Jabatan

b.      Proses perencanaan SDM.

1)      Penentuan tujuan-tujuan dan rencana-rencana organisasi.

2)      Penetapan spesifikasi jabatan (Job specifications) yang meliputi jenis-jenis jabatan yang akan dilaksanakan dan kemampuan/ketrampilan yang diperlukan untuk melaksanakan jabatan tersebut.

3)      Mengestimasi jumlah karyawan keseluruhan yang dibutuhkan selama periode tertentu dimasa yang akan datang.

4)      Menghitung dan menganalisa “persediaan” karyawan yang telah tersedia untuk melaksanakan berbagai pekerjaan.

5)      Mengestimasi jumlah orang yang harus ditarik dan kapan mereka dibutuhkan.

6)      Melaksanakan program-program kegiatan bagi pemenuhan kebutuhan yang diperlukan.

c.       Penentuan spesifikasi jabatan

a)      Untuk dapat menatapkan spesifikasi jabatan harus melalui penggunaan suatu proses yang disebut analisa jabatan (Job Analysis).

b)      Analisa Jabatan (Job Analysis).

Ini adalah suatu proses yang meliputi inventarisasi, identifikasi dan analisa tentang jenis pekerjaan, beban kerja, wewenang, tanggung jawab, ketrampilan dan pengetahuan yang harus dimiliki serta hubungan dari setiap jabatan

Hasil dari Analisa jabatan ini adalah berupa Deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan.

c)      Deskripsi Jabatan (Job Description)

Deskripsi jabatan adalah uraian tertulis mengenai tugas-tugas, wewenang, tanggung jawab dan hubungan-hubungan dari suatu jabatan.

d)     Spesifikasi Jabatan (Job Specification)

Spesifikaksi jabatan adalah uraian/keterangan mengenai identifikasi jabatan, kondisi-kondisi pekerjaan suatu jabatan dan persayaratan/kualitas minimum yang harus dimiliki untuk menduduki suatu jabatan tertentu.

d.      Penentuan kebutuhan total karyawan.

Selanjutnya dalam proses perencanaan SDM harus destimasi dan ditetapkan jumlah total karyawan yang dibutuhkan untuk melaksanakan berbagai kegiatan kerja yang diperlukan disertai dengan persyaratan dan kemampuan yang disyaratkan.

e.       Penentuan jumlah karyawan sekarang.

Setelah jumlah total karyawan total masa datang diketahui, selanjutnya perlu dilihat jumlah karyawan yang sekarang ada/tersedia dan dapat melaksanakan kegiatan-kegiatan kerja yang diperlukan. Hal ini diperlukan untuk dapat menyelaraskan dengan jumlah total personalia yang dibutuhkan.

f.       Penentuan kebutuhan personalia bersih.

Kebutuhan personalia bersih adalah selisih jumlah antara kebutuhan total dengan jumlah karyawan yang ada sekarang. Hal ini perlu dilakukan agar dapat diketahui berapa kebutuhan bersih yang diperlukan untuk dipenuhi melalui penarikan/rebrutment calon karyawan. Dalam pertemuan kebutuhan bersih karyawan ini harus memperhatikan dan mempertimbangkan faktor-faktor lain seperti : Pengalaman, umur, perkiraan jumlah yang akan ppensiun, mutasi dan promosi.

f. Penetapan dan pelaksanaan program kegiatan.

Setelah semua proses tersebut dilalui baru menetapkan dan melaksanakan program kegiatan yang berhubungan dengan kegiatan penyelesaian personalia.

1.      Pemahaman Pasar Tenaga Kerja/Sumber-sumber Penawaran Personalia.

Penawaran Personalia.

Untuk bisa mendapatkan SDM yang berkualitas sebagaimana yang diinginkan organisasi, maka organisasi harus dapat memahami pasar tenaga kerja atau sumber-sumber penawaran personalia yang ada.

Sumber-sumber penawaran personalia pada hakekatnya terdiri dari 2 (dua) kelompok, yaitu :

a.      Sumber-sumber Internal/dari dalam organisasi sendiri.

Sumber-sumber internal dari dalam organisasi, diperoleh dengan cara melalui :

1)      Penataran (Up grading)

Karyawan yang memegang jabatan sekarang dididik, dilatih, dikembangkan agar :

-          Dapat melaksanakan pekerjaan lebih baik sesuai perkembangan situasi.

-          Dapat ditingkatkan pada posisi yang lebih tinggi.

2)      Pemindahan (Transfering)

Karyawan yang ada dipindah tugaskan dari posisi yang bisa lebih memuaskan kebutuhannya.

3)      Promosi (Promoting)

Mengangkat karyawan dari jabatan yang lebih rendah ke jabatan yang lebih tinggi.

b.      Sumber-sumber Eksternal (dari luar organisasi).

Sumber-sumber eksternal organisasi, terdiri dari :

1)      Lamaran-lamaran pribadi

Lamaran-lamaran pribadi yang masuk dihimpun sebagai data penalaran personalia, sehingga sewaktu-waktu organisasi membutuhkan dapat mencari dari sumber data lamaran pribadi yang sudah masuk.

2)      Organisasi buruh/karyawan.

Lembaga ini dapat dijadikan sumber informasi dan sumber penawaran personalia yang dibutuhkan.

3)      Kantor-kantor Perempatan Tanaga Kerja.

Kantor-kantor ini pada umumnya sudah memiliki data dan calon-calon karyawan dengan berbagai keahlian.

4)      Lembaga Pendidikan/Sekolah-sekolah.

Lembaga pendidikan/sekolah-sekolah juga merupakan sumber penawaran personalia yang cukup baik.

Contoh : STM, ATMI, dsb.

5)      Perusahaan-Perusahaan Pesaing.

Perusahaan pesaing juga dapat menjadi sumber penawaran personalia dengan imbalan yang lebih baik

6)      Migrasi dan imigrasi.

Sumber ini hanya khusus untuk tenaga kerja asing

c.       Kelebihan masing-masing sumber

1)      Internal

Dapat lebih memotivasi karyawan yang ada sekarang.

2)      Eksternal

Dapat lebih mempercepat pengisian jabatan yang diperlukan khususnya tenaga-tenaga ahli.

·         Pada umumnya organisasi-organisasi memakai kombinasi dari kedua sumber  tesebut.

C.    PENARIKAN (RECRUITMENT) KARYAWAN

1.      Pengertian

Penarikan (recruitment) karyawan adalah proses yang berhubungan dengan pencarian dan penarikan karyawan potensial yang akan diseleksi untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi dalam jumlah yang tepat sesuai dengan kemampuan keahlian yang diperlukan guna mengisi jabatan yang tersedia.

2.  Metode Penarikan

a.       Melalui iklan

b.      Leasing (konorir)

c.       Rekomendasi dari karyawan yang sudah ada

d.      Melalui lembaga-lembaga pendidikan

e.       Kantor penempatan tenaga kerja

f.       Melalui serikat sekerja karyawan

D.    SELEKSI KARYAWAN

1.      Pengertian

Seleksi adalah proses pemilihan seseorang atau beberapa orang dari sekumpulan calon-calon/karyawan untuk mengisi jabatan/pekerjaan yang dibutuhkan pleh organisasi.

2.      Prosedur Seleksi.

Prdosedur seleksi yang biasa digunakan langkah-langkahnya adalah sebagai berikut:

a.       Wawancara pendahuluan

b.      Pengumpulan data-data pribadi

c.       Pengujian/testing

d.      Wawancara yang lebih mendalam

e.       Pemeriksaan referensi-refensi prestasi

f.       Keputusan penetapan 

3.      Faktor-faktor pada individu yang ikut mempengaruhi penilaian seleksi.

Ada beberapa factor individu yang biasanya ikut mempengaruhi hasil seleksi, yaitu :

a.       Latar belakang pribadi.

Mencakup pengalaman dan pendidikan, diperlukan untuk mengetahui apa yang telah dilakukan seseorang pada waktu yang lalu.

b.      Bakat dan minat (aptidute and interest).

Untuk memprediksi minat dan kemampuan seseorang.

c.       Sikap dan kebutuhan (attidute and needs)

Untuk meramalkan tanggung jawab dan wewenang seseorang.

d.      Kemampuan-kemampuan analisis dan manipulasif.

Untuk mengetahui kemampuan analisa dan pemikiran

e.       Ketrampilan dan kemampuan tehnik, untuk menilai kemampu dalam aspek-aspektehnis pekerjaan.

f.       Kesehatan, tenaga dan stamina.

Untuk mengetahui kemampuan fisik seseorang dalam pelaksanaan pekerjaan.

E.     ORIENTASI

1.      Pengertian

Orientasi karyawan baru adalah merupakan kegiatan pengenalan dan penyesuaian karyawan baru dengan organisasi.

2.      Proses Orientasi

a.       Proses orientasi merupakan proses yang penting, karena karyawan baru masuk dalam situasi yang baru dan asing sehingga harus dilaksanakan dengan hati-hati dan bijaksana.

b.      Proses orientasi ada 2 macam, yaitu :

1)      Proses sederhana,

Yaitu berupa pengalaman sederhana dengan karyawan-karyawan lama.

2)      Proses panjang

Yaitu suatu proses yang meliputi pemberian informasi mengenai kebijaksanan-kebijaksanaan personil (kondisi kerja, upah, jam sos), prosedur-prosedur kerja, gambaran umum sejarah dan sifat perusahaan (profil perusahaan serta manfaat-manfaat yang bisa diperoleh karyawan baru.

F.     LATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN

1.      Tujuan

Tujuan latihan dan pengembangan karyawan adalah untuk memperbaiki dan meningkatkan ketrampilan/keahlian dan kemampuan kerjanya sehingga afektivitas kerja karyawan dapat ditingkatkan guna mencapai standar hasil kerja yang telah ditetapkan.

a.       Latihan dimaksudkan untuk memperbaiki/meningkatkan penguasaan ketrampilan/teknis pelaksanaan kerja tertentu.

b.      Pengembangan dimaksudkan untuk menjaga lingkungan yang lebih luas guna meningkatkan kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian.

2.      Manfaat Latihan dan Pengembangan Karyawan

a.       Meningkatkan kemampuan ketrampilan/keahlian tehnis karyawan.

b.      Meningkatkan kemampuan pribadi, sikap dan sifat-sifat kepribadian.

c.       Meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi.

3.      Metode-metode Latihan dan Pengembangan.

Pada umumnya ada 2 (dua) metode yaitu :

a.      Metode on the job Training

Metode on the job training/pada pekerjaan yang sering digunakan antara lain :

1) Coaching

Yaitu atasan memberikan bimbingan dan pengarahan pada bawahan dalam pelaksanaan pekerjaan rutin mereka.

2) Planned progression

Yaitu pemindahan karyawan dalam saluran-saluran yang ditentukan melalaui tingkatan-tingkatan organisasi yang berbeda.

3)      Rotasi jabatan

Yaitu pemindahan karyawan melalui jabatan yang bermacam-macam dan berbeda-beda.

4)      Sistem-sistem penilaian prestasi formal

b.      Metode off the job Training

Metode off the job/diluar pekerjaan yang sering digunakan antara lain :

1)      program-program pengembangan eksekutif bekerja sama dengan lembaga-lembaga pendidikan.

2)      Latihan laboratorium.

3)      Pengembangan organisasi, yang memebankan perubahan dan pertumbuhan organisasi secara keseluruhan

G.    PEMBERIAN KOMPENSASI PADA KARYAWAN

1.      Pengertian Kompensasi

Kompensasi adalah pemberian kepada karyawan dengan pembayaran financial sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang dilaks dan sebagai motivator untuk pelaksanaan kegiatan di waktu yang akan datang.

2.      Pentingnya Kompensasi

a.       Bagi karyawan kompensasi sangan penting karena upah merupakan suatu ukuran nilai atau karya mereka dan sekaligus menentukan skala kehidupannya, yang menunjukkan status dan martabat mereka.

b.      Bagi organisasi, kompensasi penting karena jumlah pembayaran kepada karyawan dalam bentuk upah dan balas jasa lainnya sering merupakan komponen biaya yang paling besar dan penting.

c.       Bagi pekerja global, kompensasi jiga penting karena sumber pendapatan Nasional sebagian berasal dari kompensasi.

3.      Penentuan kompensasi

Ada 3 faktor yang berinteraksi dalam penentuan kebijaksanaan pemberian kompensasi, yaitu :

a. Kesediaan membayar.

Yaitu bahwa Perusahaan sedianya bersedia membayar kompensasi secara adil dalam arti seimbang antara hasil kerja dengan kompensasi yang diberikan, karena itu para karyawan dituntut meningkatkan produktivitas dan hasil kerja sesuai dengan imbalan yang diperoleh.

b. Kemampuan membayar.

Kemampuan membayar Perusahaan sangat dipengaruhi oleh pendapatan atau laba yang diperoleh dan ini sangat tergantung dari produktivitas dan hasil kerja karyawan.

c.  Persyaratan-persyaratan pembayaran.

Dalam jangka pendek, pemberian kompensasi dipengaruhi oleh tekanan-tekanan external yang ada di pemerintahan dan penawaran raker. Contoh : Penetapan UMR oleh pemerintah.

VIi. KEPEMIMPINAN

1. PENGERTIAN DAN PROSES KEPEMIMPINAN

1.      Pengertian

Kepemimpinan adalah suatu proses mempengaruhi dan mengarahkan kegiatan-kegiatan individu atau kelompok untuk mencapai tujuan tertentu.

Ada 3 (tiga) indikasi penting dari pengertian tersebut diatas, yaitu :

a.       Kepemimpinan menyangkut orang lain (bawahan atau pengikut).

Tanpa bawahan tidak ada pemimpin dan perlu kesediaan dari orang lain tersebut untuk menerima pengarahan / perintah.

b.      Kepemimpinan menyangkut wewenang dan kekuasaan, yaitu kekuasaan yang lebih besar daripada pengikut / bawahan sehingga mempunyai wewenang untuk mengarahkan.

c.       Kepemimpinan juga menyangkut pemberian pengarahan yaitu dapat mempengaruhi bawahan tentang cara melaksanakan tugas.

2.      Proses kepemimpinan

Kepemimpinan adalah suatu proses interaksi yang meliputi 3 (tiga) factor, yaitu:

a.       Pemimpin, meliputi :

-          Perilaku / gaya

-          Ketrampilan

-          Pengetahuan

-          Nilai-nilai

b.      Pengikut / bawahan, Meliputi :

-          Norma dan nilai

-          Kepaduan

-          Keterikatan pada tujuan

-          Harapan kelompok

-          Kebutuhan kelompok

c.       Situasi, meliputi :

-          Nilai Organisasi

-          Teknologi

-          Tuntutan tugas

-          Variasi tugas

2. PENDEKATAN-PENDEKATAN STUDI KEPEMIMPINAN

Dalam teori-teori dan penelitian-penelitian tentang kepemimpinan ada beberapa pendekatan, yaitu :

1.      Pendekatan kesifatan (teori sifat)

a.       Pendekatan ini memandang kepemimpinan sebagai suatu kombinasi dari sifat-sifat yang tampak.

Ada sejumlah sifat / karakteristik tertentu yang berkaitan dengan keberhasilan dan kegagalan dari pemimpin.

b.      Para ahli yang melakukan pendekatan kesifatan ini memusatkan perhatian perhatiannya pada sifat-sifat pemimpin yang berhasil dan pemimpin yang tidak berhasil.

c.       Beberapa sifat tertentu yang mempunyai pengaruh terhadap kepemimpinan.

1)      Menurut EDWIN GHISELLI.

1.1)            Kemampuan sebagai pengarah dan pengawas.

1.2)            Kebutuhan akan prestasi dalam kelompok.

1.3)            Kecerdasan mencakup kebijakan, dan kreatif.

1.4)            Ketegasan, mampu dalam mengambil keputusan secara cakap dan cepat.

1.5)            Kepercayaan diri.

1.6)            Kemampuan berinisiatif.

2)      Menurut KEITH DAVIS

2.1)            Kecerdasan.

2.2)            Kedewasaan.

2.3)            Motivasi diri tinggi.

2.4)            Sikap hubungan manusiawi.

d.      Keterbatasan pendekatan kesifatan

1)      Tidak ada sifat-sifat yang seragam yang dipakai untuk semua situasi.

2)      Banyak pemimpin-pemimpin dunia yang berhasil namun mereka berbeda-beda.

2.      Pendekatan perilaku kepemimpinan

a.       Pendekatan ini muncul karena ketidakpuasan terhadap pendekatan/teori sifat.

Pendekatan perilaku memusatkan perhatiannya pada perilaku pemimpin tentang apa yang diperbuat dan bagaimana melakukannya.

Ada 2 (dua) aspek periolaku kepemimpinan yang menjadi pusat perhatian dari pendekatan ini, yaitu :

-          Fungsi-fungsi kepemimpinan.

-          Gaya-gaya kepemimpinan

b.      Fungsi-fungsi kepemimpinan.

Agar kelompok berjalan efektif, seorang pemimpin harus melaksanakan 2 (dua) fungsi utama pemimpin, yaitu :

1)      Fungsi yang berhubungan dengan tugas atau pemecahan masalah yaitu menyangkut pemberian saran penyelesaian, informasi dan pendapat.

2)      Fungsi-fungsi pemelilharaan kelompok atau social, yaitu mencakup aspek sesuatu yang dapat membantu kelompok berjalan lancar, pencegahan perbedaan pendapat, dan sebagainya.

c.       Gaya-gaya kepemimpinan

Secara umum ada 2 (dua) gaya kepemimpinan yaitu :

1)      Gaya dengan orientasi tugas, yaitui :

Perilaku pemimpin yang menekankan bahwa tugas-tugas dapat dilaksanakan dengan baik dengan cara mengarahkan dan mengendalikan bawahan/karyawan secara ketat. Pemimpin dengan gaya kepemimpinan ini lebih memperhatikan keberhasilan pelaksanaan pekerjaan daripada pengembangan dan pertimbangan karyawan.

2)      Gaya dengan orientasi karyawan, yaitu :

Perilaku pemimpin yang menekankan pada memberikan motivasi kepada bawahan dalam pelaksanaan tugasnya dengan melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan berkaitan dengan tugasnya serta mengembangkan hubungan yang bersahabat, saliong percaya dan hormat menghormati antar anggota kelompok.

d.      Teori X dan Y (Mc. Gregor)

Menurut Mc. Gregor, strategi kepemimpinan dipengaruhi oelh anggapan-anggapan seorang pemimpin tentang sifat dasar manusia, yang terdiri dari 2 (dua) kumpulan anggapan yang saling berlawanan, yaitu ;

1)      Anggapan-anggapan teori X :

a)      Rata-rata pembawaan malas atau menyuukai pekerjaan-pekerjaan kalau bisa dihindari.

b)      Karena pembawaan manusia tersebut, maka orang harus dipaksa, diawasi, diarahkan atau diancam dengan hukuman agar mereka menjalankan tugas guna mencapai tujuan organisasi.

c)      Rata-rata manusia ingin diarahkan, ingin menghindari tanggung jawab, mempunyai ambisi relative kecil dan menginginkan keamananan / jaminan hidup diatas segalanya.

2)      Anggapan-anggapan teori Y:

a)      Penggunaan uisaha fisik dan mental dalam bekerja adalah kodrat manusia seperti bermain atau istirahat.

b)      Pengawasan dan ancaman hukuman bukanlah satu-satunya cara untuk mengarahkan usaha pencapaian tuijuan organisasi.

Orang akan melakukan pengendalian diri dan pengarahan diri untuk mencapai tujuan yang telah disepakati.

c)      Keterkaitan pada tugas merupakan fungsi dari penghargaan yang berhubungan dengan prestasi mereka.

d)     Rata-rata manusia, dalam kondisi yang layak, belajar tidak hanya untuk menerima tetapi nmencario tanggung jawab.

e)      Ada kemampuan besar untuk melakukan imajinasi, kreativitas dalam penyelesaian masalah-masalah organisasi, yang secara luas tersebar pada seluruh karyawan.

f)       Poptensi intelektual rata-rata manusia hanya dipergunakan sebagian saja dalam kondisi kehidupan induistri modern.

Dari kumpulan anggapan-anggapan teotri X dan Y tersebut maka akan muncul 2 (dua) gaya kepemimpinan, yaitu :

*)   Pemimpin yang menganut anggapan-anggapan teori X cenderung menyukai gaya kepemimpinan otokratik.

*)   Pemimpin yang menganut anggapan-anggapan teori Y akan lebih menyukai gaya kepemimpinan partisipatik atau demokratis.

3.      Pendekatan situasional (contiregensi)

a.       Pendekatan ini muncul karena disadari bahwa ternyata tidak ada satupun gaya kepemimpinan yang tepat untuk semua kondisi.

Pendekatan situasional beranggapan bahwa efektivitas dari pemimpin tidak hanya ditentukan oleh gaya  pemimpins tetapi juga ditentukan oleh situasi yang ada dari kepemimpinan tersebut, yang meliputi karakteristik pimpinan dan bawahan, sifat dari tugas, struktur pokok, dan sebagainya.

b.      Faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinan.

Menurut pendekatan / teori situasional ada 4 faktor yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinan, yaitu :

1)      Karakteristik Manajerial.

a.       Kepribadian, meliputi :

-          Kemampuan memimpin

-          Watak dan intelegensi

-          Kepribadian lain yang menunjang

b.      Kebutuhan dan motivasi :

Yaitu kebutuhan apa yang memotivasi manajer.

Pada umunya seorang manajer memiliki kebutuhan akan kekuasaan dan mengendalikan

c.       Pengalaman masa lampau

Pengalaman masa lampau dan penguatan dapat membentuk gaya kepemimpinan karena kepemimpinani cenderung merupakan fungsi dari latar belakang budaya dari manajer.

2)   Karakteristik bawahan

Sebelum seorang pemimpin memutuskan untuk menerapkan gaya kepemimpinan tertentu, maka dia harus memahami dan mempertimbangkan karakteristik individual dan pola perilaku bawahan, yang meliputi :

a)      Kepribadian

Kepribadian dapat berpengaruh terhadap cara atau bagaimana bawahan bereaksi atas pengaruh dari pemimpin.

b)      Kebuthan dan motivasi

Kebutuhan bawahan akan menentukan  bagaimana ia bereaksi terhadap pengaruh atau perintah atasan, bawahan dengan tidak merasa rendah dapat menerima gaya kepemimpinan yang berorientasi tugas tetapi sebaliknya bawahan dengan tidak merasa tinggi akan lebih efektif dengan gaya kepemimpinan yang berorientasi karyawan.

c)      Pengalaman masa lampau

Pengalaman masa lampau bawahan dapat berpengaruh pada proses kepemimpinan.

Karyawan yang terbiasa dipimpin dengan gaya yang berorientasi karyawan dan tiba-tiba diganti dengan pimpinan yang berorientasi tugas tenmtu akan bereaksi dan berpengaruh pada efektivitas kepemimpinan manajer yang baru.

3)   Faktor kelompok

Karakteristik kelompok dapat memberikan pengaruh yang signifikan terhadap kemampuan seorang manajer dalam memimpin bawahannya karakteritik kelompok tersebut antara lain meliputi factor-faktor se bagi berikut :

a)      Tingkat perkembangan kelompok

Tingkat perkembangan kelompok pada masing-masing tingkatan memerlukan gaya kepemimpinan yang berbeda uintuk dapat dipengaruhi secara efektif.

b)      Struktur kelompok

Tingkat kohesivitas / kepaduan kelompok mempunyai pengaruh terhadap gaya kepemimpinan, karena itu penerapan gaya terhadap masing-masing tingkat juga berbeda pula.

c)      Tugas kelompok

Sifat tugas kelompok memiliki pengaruh yang besar terhadap efektivitas manajer memimpin bawahan. ( tugas kelompok yang komplek / tidak jelas beda dengan tugas-tugas rutin)

4.      Faktor  organisasi

Ada Sejumlah faktor orangganisasi yang berpengaruh terhadap efektivitas kepemimpinan, yaitu :

a)      Basis kekuasaan

Basis kekuasaan manajer (kekuasaan legitimasi, kekuasaan imbalan dan kekuasaan paksaan) akan mempengaruhi kemampuan manajer dalam mempengaruhi bawahannya.

b)      Aturan dan prosedur

Organisasi yang sudah memiliki prosedur standar operasi yang jelas dapat mendikte gaya kepemimpinan yang diperlukank.

c)      Professionalisme

Semakin professional bawahan semakin membatasi kemampuan untuk mempengaruhinya.

d)     Desakan waktu

Waktu yang mendesak / kritis akan lebih berhasil bila menerapkan gaya kepemimpinan yang berorientasi tugas.

VIII. PENGAWASAN (CONTROLLING)

A. Controlling sering diartikan dengan pengawasan namun akhir-akhir ini sering juga diartikan dengan pengendalian.

Ada beberapa difinisi/pengertian dari controlling ini, antara lain :

1.      George R, Terry.

Pengawasan adalah untuk menentukan apa yang telah dicapai, mengadakan evaluasi atasnya dan mengambil tindakan-tindakan korektif bila diperlukan sesuai dengan yang direncanakan.

2.      Newman.

Pengawasan adalah suatu usaha untuk menjamin agar pelaksanaan sesuai dengan rencana.

3.      Manullang.

Suatu proses untuk menetapkan ekerjaan apa yang sudah dilaksanakan, menilainya dan mengoreksi bila perlua agar pelaksanaan pekerjaan sesuai dengan rencana semula.

4.      Ir. Suyamto.

Pengawasan adalah segala usaha atau kegiatan untuk mengetahui dan menilai kenyatan yang sebenranya mengenai pelaksanaan tugas atau kegiatan, apakah sesuai dengan yang seharusnya atau tidak.

5.      Kesimpulan

Pengawasan adalah suatu proses kegiatan untuk menjamin agar pelaksanaan tugas/kegiatan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.

Dalam proses pengawasan ini termasuk adanya tindakan koreksi yang harus diambil apabila diperlukan.

Oleh karena itu sering juga disebut dengan istilah pengendalian.

Pengertian ini juga menunjukkan adanya hubungan yang sangat erat anatar perencanaan dan pengawasan karena langkah awal pengawasan adalah langkah perencanaan yaitu penetapan tujuan, standar, prosedur, dan sasaran pelaksanaan kegiatan.

Disamping itu pengawasan manajemen juga berhubungan erat dengan fungsi-fungsi manajemen lainnya karena membantu penilaian apakah fungsi-fungsi manajemen tersebut sudah dilaksanakan secara efektif.

A.  TIPE-TIPE PENGAWASAN

 Pengawasan minimal terdiri dari 3 tipe, yaitu :

1.      Pengawasan Pendahuluan (feed forward control)

Yaitu pengawasan dengan cara mendeteksi masalah-masalah dan mengambil tindakan yang diperlukan sebelum suatu masalah terjadi.

Pengawasan tipe ini dirancang untuk mengantisipasi masalah-masalah atau penyimpangan-penyimpangan dari standar atau tujuan dan melakukan koreksi sebelum suatu tahap kegiatan selesai dilaksanakan.

2.      Pengawasan  yang dilaksanakan bersamaan dengan pelaksana kegiaan (concurrent control).

Pengawasan ini sering juga disebut pengawasan “ya-tidak” atau “berhenti-terus”.

Pengawasan ini dilakukan selama kegiatan berlangsung dimana dalam suatu kegiatan harus melalui suatu prosedur mendapat ijin atau persetujuan terlebih dahulu sebelum dilaksanakan lebih lanjut.

Maksudnya adalah untuk menjamin keputusan pelaksanaan suatu kegiatan

3.      Pengawasan umpan balik (feedback control)

Pengawasan ini juga sering disebut dengan post-action control, karena pengawasan ini mengukur hasil-hasil dari suatu kegiatan yang telah diselesaikan, untuk mencari sebab-sebab penyimpangan dari rencana atau standar yang ditentukan agar tidak terulang kembali di waktu yang akan datang.

• Kelemahan Pengawasan nomor 1 dan 2 :

a.       Biayanya mahal.

b.      Banyak kegiatan yang tidak memungkinkan untuk dimonitor terus menerus.

c.       Pengawasan yang berlebihan dapat menyebabkan turunnya produktivitas.

A.    TAHAP-TAHAP DALAM PROSES PENGAWASAN

Proses pengawasan minimal terdiri dari 5 tahap, yaitu :

1.      Penetapan Standar.

Tahap pertama dalam pengawasan adalah penetapan standar pelaksanaan.

Standar mengandung arti sebagai suatu satuan pengukuran yang dapat digunakan sebagai patokan atau parameter untuk penilaian hasil-hasil tujuan, sasaran, quota dan target pelaksanaan dapat digunakan sebagai standar.

Ada 3 (tiga) bentuk standar yang umum, yaitu :

a.       Standar-standar phisik, seperti kuantitas barang atau jasa, jumlah langganan, kualitas produk, dsb.

b.      Standar-standar moneter, yang ditunjukkan dalam jumlah uang dari mencakup biaya tenaga kerja, biaya penjualan, pendapatan penjualan, laba kotor, dsb.

c.       Standar-standar waktu, meliputi kecepatan produksi atau batas waktu penyelesaian suatu pekerjaan.

Standar harus ditetapkan secara akurat dan diterima oleh pihak-pihak yang bersangkutan. Setiap tipe standar sebainya dapat dinyatakan dalam bentuk-bentuk hasil yang dapat dihitung, agar manajer dapat mengkomunikasikan pelaksanaan kerja yang diharapkan kepada para bawahan secara lebih jelas dan tahapan-tahapan lain dalam proses perencanaan dapat ditangani dengan lebih efektif.

2.      Penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan

Penetapan standar akan sia-sia bila tidak diikuti dengan cara-cara untuk mengukur pelaksanaan kegiatan nyata.

Oleh karena itu tahap kedua dari proses pengawasan adalah menentukan cara-cara pengukuran pelaksanaan kegiatan secara tepat. Pengukuran sebaiknya tidak mahal, mudah dilaksanakan dan dapat diterangkan kepada karyawan. Cara-cara pengukuran pelaksanaan kegiatan meliputi:

a.       Berapa kali (How often) pelaksanaan seharusnya diukur? jam, harian, mingguanatau bulanan.

b.      Dalam bentuk apa (what form) pengukuran akan dilakukan? Laporan tertulis, inspeksi, telepon?

c.       Siapa (who) yang akan terlibat? Manajer , staf Departemen?

3.      Pengukuran Pelaksanaan kegiatan

Setelah frekuensi pengukuran dan sistem monitoring ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah melakukan pengukuran pelaksanaan kegiatan sebagai proses yang berulang-ulang dan terus menerus.

Pengukuran pelaksanaan kegiatan dapat dilakukan dengan berbagai cara, yaitu :

a.       Pengamatan (observasi)

b.      Laporan-laporan, baik lisan maupun tertulis.

c.       Metode-metode otomatis.

d.      Inspeksi, pengujian (test) atau dengan pengambilan sample.

4.      Pembandingan pelaksanaan dengan standar dan analisa penyimpangan

Tahap selanjutnaya dari proses pengawasan adalah pembandingan pelaksanaan nyata dengan pelaksanaan yang direcanakan atau standar yang telah ditetapkan. Tahap ini merupakan tahapan yang paling kritis dari proses pengawasan karena walau mudah dilakukan tetapi kompleksitas dapat terjadi pada saat menginterpreastasikan adanya penyimpangan (deviasi).

Penyimpangan selanjutnya harus dianalisa untuk menentukan mengapa standar tidak dapat tercapai.

5.      Pengambilan tindakan koreksi, bila diperlukan.

Bila hasil analisa menunjukkan perlunya tindakan koreksi, maka tindakan koreksi harus segera diambil. Tindakan koreksi yang diambil, dapat berupa:

a.       Mengubah standar awal yang telah ditetapkan (terlalu tinggi/rendah).

b.      Mengubah pengukuran pelaksanaan (terlalu sering/kurang atau diubah sistemnya).

c.       Mengubah cara dalam menganalisa dan menginterprestasikan penyimpangan-penyimpangan.

B.     BEBERAPA KARAKTERISTIK PENGAWASAN YANG EFEKTIF.

1.      Akurat

Informasi tentang pelaksanaan kegiatan harus akurat. Data yang tidak akurat dapat menyebabkan organisasi mengambil tindakan koreksi yang keliru atau menimbulkan masalah yang sebetulnya tidak ada.

2.      Tepat Waktu.

Pengumpulan, penyampaian dan evaluasi informasi harus dilakukan koreksi harus dilakukan segera.

3.      Objektif dan menyeluruh.

Informasi harus mudah dipahami dan bersifat objektif serta lengkap.

4.      Terpusat pada titik-titik pengawasan strategik.

Sistem pengawasan harus memusatkan perhatian pada bidang-bidang dimana penyimpangan-penyimpanagn atas standar paling sering terjadi atau yang mengakibatkan kerusakan paling fatal.

5.      Realistik secara ekonomis.

Biaya pelaksanaan sistem pengawasan harus lebih rendah atau maximal sama dengan manfat yang diperoleh dari sistem tersebut..

6.      Realistik secara organisasional.

Sistem pengawasan harus cocok atau harmonis dengan kenyataan-kenyataan organisasi.

7.      Terkoordinasi dengan aliran kerja organisasi.

Informasi pengawasan harus terkoordinasi dengan aliran kerja organisasi, karena :

a.       Setiap tahap dari proses pekerjaan dapat mempengaruhi sukses atau gagalnya keseluruhan operasi.

b.      Informasi penagwasan harus sampai pada seluruh personalia yang memerlukan.

8.      Fleksibel.

Pengawasan harus fleksibel untuk memberikan tanggapan atau reaksi terhadap ancaman ataupun kesempatan dari lingkungan.

9.      Bersifat sebagai petunjuk dan operasional.

Sistem pengawasan harus menunjukkan deviasi/deteksi dari standar dan tindakan koreksi yang seharusnya diambil.

10.Diterima oleh anggota organisasi.

Sistem pengawasan harus dapat diterima oleh anggota organsasi dan mampu mengarahkan pelaksanaan kerja anggota organisasi.